Olen seurannut Jarmon taivalta välillä etäämmältä ja välillä lähemmin noin 12 vuoden aikana. Minua on hämmästyttänyt hänen kykynsä opiskella ja syventää oppimaansa. En ole keneltäkään saanut yhtä paljon tiedeartikkelilinkkejä kuin häneltä. Hän on myös niitä harvoja, jotka ovat yhdistäneet oikean käytännössä hankitun liiketoimintaymmärryksen teoreettiseen ymmärrykseen, ja vieläpä sen lisäksi hankkinut itselleen terapeutin koulutuksen. Eipä siis kumma, että moni eturivin yrityksen johtoryhmä on saanut hänen sparraustaan. Minäkin saan toisinaan nauttia antoisista keskusteluista hänen kanssaan, kun aikaa liikenee. Jarmo työskentelee Talent Partnersilla. Mielenkiintoinen heppu, siis.
Jarmo, mikä on kokemuksesi johtoryhmien dialogista? Miten sinun mielestäsi sitä tulisi tukea? Vai tarvitseeko sitä tukea? Haluatko myös kommentoida tämän Dialogiin –blogin aiempia kirjoituksia?
Toivon myös, että nimeäisit kaksi henkilöä, joiden toivoisit tulevan mukaan Dialogiin. Keitä he ovat, ja millaista avauskysymystä ajattelit heille voivan heittää?
Dialogiin 
Aihe on keskeinen, koska johtamisen ongelmat monimutkaistuvat koko ajan. Kukaan yksittäinen ihminen ei ilman yhteistä pohdintaa pysty muodostamaan käsitystä tarvittavista johtamisratkaisuista.
Dialogiteema herättää kuitenkin paljon lisäkysymyksiä:
– mitä tarkoitamme dialogilla yritysympäristössä? Miten dialogiajatteluun sopii yritystoiminnan rajoitukset ajan, paikan, ketteryyden ja tuottavuuden osalta?
– suhteessa mihin käymme dialogia? Dialogi ei voi olla itseisarvo vaan yksi tapa toteuttaa perustehtävää organisaatiossa.
– keiden olisi hyvä osallistua dialogiin? Kokemukseni tuottaa ajatuksen, että johtoryhmä dialogia tärkeämpää on mahdollisimman laajaa ristiinpölytys uusissa ajatuksista läpi organisaation.
– Mikä on dialogin ja tavoitteellisuuden suhde? Milloin dialogi ei autakkaan jäsentämään maailmaa vaan johtaa vellovaan ihmettelyyn päätösten toteuttamisen sijaan.
Huomaan lähestyväni pohdiskelua tärkeimmistä kehittämiskohteista. Useissa organisaatioissa suurin ongelma ei ole dialogin puute, jos dialogi ymmärretään sisältävän myös epäviralliset keskustelut.
Suurin puute johtoryhmissä näyttäisi olevan toteuttamistoimenpiteiden puuttuminen. Asioista puhutaan, niitä pohditaan, mutta niitä ei viedä käytäntöön.
Voisiko dialogi auttaa sitten toteuttamisessa? Ehkä, jos dialogisen pohdinnan avulla syntyy ymmärrystä toteuttamisen esteistä, muutosvastarinnasta, joka on sekä yksilöllistä että kulttuurillista.
Päätösten toteuttamattomuuden taustaa voi jäsentää kilpailevien sitoutumisten -teorian avulla. Ihmisillä on muita, usein tiedostamattomia tavoitteita ja arvoja, kuin ne, joihin he julkisesti sitoutuvat. Näiden ymmärtäminen avaa usein uuden tehokkuuden työskentelyyn.
En usko perinteisiin dialogikäytäntöihin johtoryhmissä. Johtoryhmien jäsenten vaihtuvuus ja päätöksenteon paine estävät ryhmien kehittymisen aidoiksi dialogiryhmiksi.
Olen nähnyt dialogin onnistuvat silloin, kun käytetään fokusoitujen keskustelujen toimintatapoja. Nämä tarkoittavat tietoisia kesksuteluja eri näkökulmista siten, että ajattelun katvealueet ja rajoittavat uskomukset tulevat syvälliseen pohdintaan. Kunnolliset, rakenteelliset keskustelutyökalut säästävät aikaa ja tehostavat johtoryhmien toimintaa. Vellova, vapaa keskustelu ei tee sitä.
Todelliset käyttäytymisen muutokset edellyttävät aina ihmisten omien, sisäisten arvohierarkioiden ja merkitysten muuttumista. Nämä johtoryhmäläisten arvostus- ja merkityserot ovat olleet yksi keskeinen keskustelun fokus niissa johtoryhmissä, joissa dialogityyppiset käytännöt ovat johtaneet toiminnan tehostumiseen ja päätösten toteuttamisen nopeutumiseen.
Paljon on tässä vielä pohdittavaa. Olisi mukava kuulla näkemyksiä Tapio Aaltoselta ja Matti Salolta.
Hei Jarmo, ja kiitos erittäin paljon ajatuksia herättävästä puheenvuorostasi!
Mielestäni nostit erittäin tärkeitä kysymyksiä esille. Tulkitsen puheenvuorostasi kolme teemaa: 1) dialogirakenteet tai dialogia tukevat rakenteet, eli miten dialogia rakennetaan siten, että se fokusoituu yrityksen kannalta tärkeisiin kohteisiin eikä jää vellonnaksi; 2) edelliseen liittyen dialogiin osallistuvien ihmisten ”valinta”; ja 3) dialogin ”syvyyden”, ts. tuottaako dialogi syventäviä oivalluksia toiminnan perusteista, kuten totesit: ”[onnistunut dialogi tuottaa] tietoisia keskusteluja eri näkökulmista siten, että ajattelun katvealueet ja rajoittavat uskomukset tulevat syvälliseen pohdintaan. Kunnolliset, rakenteelliset keskustelutyökalut säästävät aikaa ja tehostavat johtoryhmien toimintaa.”
Pohdit ”toiminnan ja pohdinnan” välistä tasopainoa. Totesit, että usein on jopa liiaksi pohdintaa, mutta liian vähän toimenpiteitä. Ehdotit ratkaisuksi mm. keskustelutapoja, jotka fokusoivat ihmisiä ja ilmeisesti auttavat keskusteluun osallistuvia tuottamaan älykästä ja rakentavaa keskustelua. Olisi mielenkiintoista tietää, millaisia nämä fokusoidut keskustelutavat voisivat esimerkiksi olla? Itse kannatan systeemistä ymmärrystä synnyttäviä menetelmiä, esimerkiksi toiminnallisesti siten, että konkretisoidaan eri tavoin asioiden tärkeysjärjestyksiä, ihmisten suhtautumisia esimerkiksi suhteessa strategiaan tai organisaation muihin tahoihin.
Ihmisten valintaan ehdotit parhaimmaksi ”ristiinpölytystä”. Tämä teema on myös minun sydäntäni lähellä. Uskon – kuten kirjoitin tämän Dialogiin –blogin ensimmäisessä artikkelissa (innovaatiot vaativat riittävän suuren populaation)– että uusien oivaltavien ratkaisujen tuottamisen kannalta monenlainen ja monensuuntainen vuorovaikutus on avainasemassa. Siten itse asiassa käännätkin hienosti kysymykseni ympäri: johtoryhmien sisäinen hieno dialogi ei riitä, vaan koko organisaatio on saatava siihen mukaan järkevästi organisoiden, jotta fokus säilyy.
Ja tuo kolmas tulkintani kirjoituksestasi, dialogin syvyys, kuten kirjoitit, on varmasti hyvin vahvasti sidoksissa tuohon ensimmäiseen teemaan, eli keskustelurakenteisiin, joilla synnytetään erilaisia näkemyksiä ja ohjataan älyenergiaa kokonaisuuden kannalta merkittäviin oivalluksiin ja ratkaisuehdotuksiin.
Yhden kohdan nostan vielä esille, sillä tämä liittyy ”dialogin” epämääräisyyteen määritelmänä. Sitä voidaan pitää synonyyminä kaikelle vuorovaikutukselle, tai sitten sille voidaan antaa laadullisia määreitä, esimerkiksi, että dialogi on syventävää keskustelua, ei siis esimerkiksi vellontaa. Mitään yhteistä sopimusta ei liene, miten dialogi pitäisi määrittää.
Dialogitutkimuksessani totesin dialogin kulkevan vaiheiden kautta. Ensimmäisenä vaiheena on käsiteltävän aiheen varovainen ”lämmittely” eri puolilta, sen jälkeen tulee suppilomaisesti yhteisen juonen löytäminen – tämä toinen vaihe voi olla tuskallisen hidas, ja se voidaan kokea ”vellomisena” tai että yksi puhuu aidasta ja toinen aidan seipäistä. Jotta tästä päästään kolmanteen vaiheeseen, varsinaiseen dialogiin, tarvitaan henkistä voimaa syventää keskustelua. Se voi olla rohkea esille nosto, kyseenalaistus tai oivaltava yhteenveto. Jos rakenteet eivät ole tässä kohdin tukevat, esimerkiksi organisaation kulttuuri on sellainen, että ”paetaan” läppäreiden suojaan tai poistutaan paikalta, dialogi ei pääse kehittymään. Tällöin tarvitaan dialogia tukevia rakenteita, kuten sopimuksia (esim. puhelimet kiinni), jännitteitä vähentäviä ja oivalluksia tuottavia menetelmiä, vahvaa ulkopuolista henkilöä luomassa turvaa ja/tai fokusta, jne.
Jarmo, tällaisia ajatuksia heräsi kommentistasi Suomen suvessa… 🙂
[…] aloittama Dialogiketju on lähtenyt hienosti liikkeelle. Dialogia on syntynyt jo Marko Parkkisen, Jarmo Mannerin ja Kari Tervosen […]
[…] onnistuu organisaatioissa, Tapio Aaltonen? In Uncategorized on elokuu 16, 2009 at 7:36 ap Jarmo Manner kutsui Tapio Aaltosen mukaan Dialogiin. Jarmo taas on blogin ylläpitäjän, Janin Romanin mukaan […]
[…] via Miten tuodaan johtoryhmiin dialogia, Jarmo Manner? « Dialogiin. […]
[…] dialogia organisaatioissa, Matti Salo? In Uncategorized on syyskuu 18, 2009 at 7:42 ap Jarmo Manner kutsui Matti Salon mukaan […]
[…] Jarmo Manner kirjoittaa, että hedelmällisintä yrityksen kannalta on johtoryhmän rajat ylittävä vuoropuhelu, jossa syntyy ”mahdollisimman laajaa ristiinpölytystä läpi organisaation”. Samaa peräänkuuluttaa Paula Kirjavainen; hän toteaa, että ”tarvitaan tehokasta vuoropuhelua johtajuustasojen välillä; sillä reitillä kulkevat strategisen uudistumisen avainsanat. Uuden idut matkaavat organisaation rajojen yli käytävässä laajapohjaisessa dialogissa; suhteissa asiakkaisiin, kumppaneihin, loppukäyttäjiin, tutkimusyhteisöihin…”. […]