Tapio Aaltonen pyysi Paula Kirjavaista mukaan tähän dialogiketjuun.
Paula Kirjavainen työskentelee liikkeenjohdon konsulttina ja kouluttajana omistamassaan yhtiössä sekä sivutoimisesti strategisen johtamisen dosenttina Turun kauppakorkeakoulussa. Paula on erikoistunut strategiseen johtamiseen ja henkilöstön kehittämiseen erityisesti tietointensiivisissä organisaatioissa.
Paula, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.
Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua vielä nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?
Dialogiin 
Perimä tarkoittaa yrityksen perustamisvaiheessa alkunsa saanutta ja sen menestyskausien aikana vahvistunutta henkistä perintöä ja osaamisydintä. Perimä voi rajoittaa yrityksen muuntumiskykyä synnyttämällä ajattelun kaavoja ja toiminnallisia jäykkyyksiä, jotka on murrettava ennen kuin kehitys voi jatkua uudella uralla. Toisaalta perimä voi myös tarjota liiketoiminnalle juuriston, jonka päälle ainutlaatuisuus on hyvä rakentaa.
Kehittyäkseen pitkällä aikavälillä kestävästi, olemassa olevaa hyödyntäen mutta sitä myös viisaasti uudistaen, yritysten on käytävä dialogia perimästään. Kun organisaation jäsenet avaavat ajatuksiaan siitä, millaisen osaamisytimen ja henkisen perimän varassa yritys toimii, on toiminut ja voi toimia tulevaisuudessa, he samalla jäsentävät ja käsitteellistävät mielensä sisältöä. Näin ihmisten on mahdollista oppia enemmän sekä itsestään, toisistaan että toisiltaan. Jarmon mainitsemat kilpailevat sitoumukset tulevat tietoisiksi. Kollektiivinen ajattelu, yhdessä tuotettu käsitys todellisuudesta, jalostuu.
Dialogin sokratelaisessa merkityksessä yrityksen perimä on kokonaan dialogin tuotetta. Yrityksen henkinen perintö ja osaamisydin ovat syntyneet ensin pienen ydinryhmän, sitten laajemman ihmisyhteisön yhdessä ajattelemisesta.
Tutkimushavaintomme(Kirjavainen & Laakso-Manninen, 2009, forthcoming) korostavat perimän välittymisessä tapahtuvaa merkityksellistämistä (sense-making.(Johtamis)puheen lisäksi perimään liittyviä merkityksiä välittää myös monimuotoinen organisaatiosymboliikka, esimerkiksi sankaritarinat, bränditarinat, rituaalit ja seremoniat. Institutionaaliset puitteet, kuten ryhmien kokoonpanot ja kohtaamisten kaavat, ovat syntyneet perimän ohjauksessa mutta samalla myös vaikuttavat dialogin mahdollisuuksiin.
Uskomme, että tietoisesti fokusoidulla perimädialogilla on tärkeä rooli yrityksen strategisessa uudistumisessa. Tämä havainto palauttaa pohdintani Tapsan alkuperäiseen kysymykseen: Miten dialogi onnistuu organisaatiossa? Jaan Tapsan(ja Jarmon) näkemyksen asioiden tilasta.
Vaikka myönteisten esimerkkien määrä on viime vuosina kasvanut, huomattava osa organisaatioiden suunnittelu- ja päätösprosessien yhteydessä käydyistä keskusteluista ei vielä täytä dialogin kriteereitä: suuri osa vastauksista on tiedossa ennakkoon, osallistuminen – edes tietyn ydinryhmän joukossa – ei aina ole tasavertaista saati arvostavaa. Puhuvat päät tuottavat sanoja mutteivät välttämättä vastaa toisen sanomaan. Suunnitelmia ja päätöksiä paketoidaan niin kiireessä valmiiksi, että yhteisen ajattelun kehittyminen jää kesken.
Panostukset fokusoidun dialogin laatuun ja tukirakenteisiin ovat välttämättömiä kestävää uudistumiskykyä tavoittelevassa organisaatiossa. Vain johtoryhmien dialogin kehittäminen ei riitä. Tarvitaan tehokasta vuoropuhelua johtajuustasojen välillä; sillä reitillä kulkevat strategisen uudistumisen avainsanat. Uuden idut matkaavat organisaation rajojen yli käytävässä laajapohjaisessa dialogissa; suhteissa asiakkaisiin, kumppaneihin, loppukäyttäjiin, tutkimusyhteisöihin… Organisaatiotasoilla käytävässä horisontaalisessa dialogissa avainsanat pariutuvat uusilla tavoilla, syntyy osaamisen synergiaa.
Mutta miten yritysorganisaatioissa käytävää dialogia käytännössä kehitetään? Mitä muuttamalla saadaan aikaan suhteellisesti suurin myönteinen vaikutus? En usko keskusteluteknisten periaatteiden auttavan; ”Kuunnelkaa paremmin, kyselkää enemmän, arvostakaa toisianne” vaikuttaa heppoiselta ohjeelta kiireloukussa pyristeleville organisaatioille. Vaikka Jarmon mainitsemien, arvostus- ja merkityserojen esiin saaminen on tärkeä välitulos onnistuneesta dialogista, sen ottaminen tavoitteeksi ei vielä takaa yhdessä ajattelemisen hedelmällisyyttä strategiselle uudistumiselle.
Olisiko perimmäisin este sittenkin johtamista ohjaavissa järjestelmissä, jotka enemmän rankaisevat kuin kannustavat kyseenalaistamista? Koko johtamisajattelumme perustuu sille uskomukselle, että tulokset syntyvät kurinalaisesta tekemisestä, ei intohimoisesta tarkoituksen etsimisestä. Ensin mainitussa oletusmaailmassa dialogi on uhkatekijä, potentiaalinen kaaoksen lähde. Jälkimmäisessä se olisi luonnollinen väline.
[…] syntyy ”mahdollisimman laajaa ristiinpölytystä läpi organisaation”. Samaa peräänkuuluttaa Paula Kirjavainen; hän toteaa, että ”tarvitaan tehokasta vuoropuhelua johtajuustasojen välillä; sillä […]
[…] vai toisinpäin, Ritva Rajander-Juusti? In Uncategorized on marraskuu 16, 2009 at 8:25 ap Paula Kirjavainen kutsui Ritva Rajander-Juustin mukaan […]