Kim Weckström kutsui Esko Kilven mukaan Dialogiin.
Esko Kilpi on Esko Kilpi Oy:n toimitusjohtaja. Hän on liikkeenjohtamisen uudistaja, joka on pitkään tuonut uusia ajatuksia johtamisen kentälle. Hän oli jo 90-luvun alussa knowledge managementin pioneeri, ja nyt 2000-luvulla on mm. uudistanut suomalaista johtamista professorien Ralph Staceyn and Doug Griffinin kanssa. (Stacey on tullut kuuluisaksi kaaosteoriastaan ammentamasta inspiraatiosta johtamisen ketteryyden kehittämiseen). Esko on viime aikoina pohtinut ja edistänyt sosiaalisen median ja verkostoitumisen hyödyntämistä – siis läheisinä teemoinaan digitaalisuus ja tietotyö. Lisäksi Esko on karismaattinen esiintyjä.
Esko, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.
Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?
Dialogiin 
Liikkeenjohdon tematiikka, niin kuin me sen tunnemme tänään yritysten ja organisaatioiden maailmassa, syntyi 1800-luvun lopulla ja 1900-luvun alussa. Liikkeenjohto uutena tieteenä haki olemassa ololleen validiteetin tuon ajanjakson tieteellisestä paradigmasta. Erityisesti luonnontieteissä aika oli voimakkaasti kiinni valistuksen ajan ihanteissa ja Newtonilaisessa fysiikassa. Elettiin insinööritieteiden kulta-aikaa. Todellisuus oli objektiivinen, todeksi todennettava maailma havaitsijan ulkopuolella. Jos toimittiin oikein ja käytettiin oikeita havaitsemisvälineitä ja ajattelua, voitiin tuo, joskus hyvinkin monimutkainen maailma mallintaa ja siinä voitiin nähdä syy- seuraussuhteita, jotka antoivat mahdollisuuden interventioihin ja joskus jopa uudelleen suunnitteluun.
Johtaja tässä maailmassa on rationaalinen päätöksentekijä, jonka tehtävänä on tietää mikä tuo organisaatiolle sen tavoitteleman menestyksen. Samalla tavalla kuin reduktionistinen tiede toimi, organisaatiot voitiin parhaiten ymmärtää niiden osittamisen kautta. Erilliset osat muodostavat puolestaan mekanistisen, systeemisen aktiviteettien kokonaisuuden, joka toimii johdon suunnittelemalla tavalla. Huomio johtamisessa tulee tämän ajattelutavan mukaisesti kohdistaa niihin olemassa oleviin ja tarvittaviin syy – seuraussuhteisiin, jotka toteuttavat organisaation menestyksen. Yhtä tärkeää on motivoida mukana olevat ihmiset yhteisiin, johdon luomiin tavoitteisiin sekä prosessien säätelemään vuorovaikutukseen. Organisaatioihanne jäljitteli konetta vaihdettavine osineen. Koneen toiminta perustui tehokkaisiin input – output suhteisiin, joissa resurssit muuttuivat suoritteiksi, jotka taasen loivat asiakkaalle arvoa. Ihmiset tässä maailmassa olivat yksi resurssi muiden resurssien joukossa.
Organisaation rakenne ja prosessit kuvataan tässä lähestymistavassa tavallisimmin yleistyksinä. Yleistäminen tarkoittaa, että rakenteet ja (vuorovaikutus)prosessit eivät ole tilanteesta, kontekstista riippuvaisia, vaan yleisesti päteviä aikariippumattomalla ja tilanneriippumattomalla tavalla. Kontekstilla ei ole merkitystä. Ajattelusta seuraa myös, että tavallisesti voidaan löytää, usein organisaation ulkopuolelta, universaalisti uusi, paras tapa tehdä joku asia. Tämä uusi tapa voidaan sitten siirtää tilanteesta toiseen ilman että historiasta tai paikasta tarvitsee välittää. Huomio oppimisessa on toiminnan ulkopuolella.
Epävarmuuden maailma
Arkikokemuksissamme korostuvat yllätykset, muutokset ja kehityskulut, joita ei ole voitu ennustaa tai joita ei ole edes suunniteltu. Epävarmuus on elimellinen osa yritystoimintaa ja osa elämää. Epävarmuus ei liity pelkästään siihen mitä tapahtuu seuraavaksi, vaan myös siihen mitä juuri nyt tapahtuu tai hyvinkin erilaisiin tulkintoihin siitä mitä on tapahtunut. Yhteisten, ”ylempää annettujen” tavoitteiden ohella yksilöiden omat tavoitteet, omat agendat , arvot, tulkinnat ja suunnitelmat ohjaavat ennakoimattomalla tavalla sitä mitä tapahtuu. Rationaalisuuden ohella tunteet ja poliittiset päämäärät ohjaavat toimintaa ja päätöksiä. Väärinymmärrykset ja väärät tulkinnat vaikuttavat yhtä paljon kuin oikeatkin. Suunnitelmat toteutuvat tämän johdosta hyvin harvoin juuri niin kuin oli tarkoitus tai kuten oli suunniteltu.
Johtamisen taustalla olevan rationaalisen, lineaarisen kausaliteetin ihanne on hyvin kaukana siitä arkitodellisuudesta, jonka tunnistamme. Miksi nämä kaksi maailmaa ovat niin kaukana toisistaan ja mitä asialle voisi tehdä?
Johtaminen on vuorovaikutusta
Yritystoiminta on aina ihmisten vuorovaikutusta. Miltä johtaminen näyttäisi, jos se hyväksyisi, että ihmisten välinen vuorovaikutus on kausaliteettimielessä aina ei-lineaarista. Osittain tiedämme mitä tapahtuu seuraavaksi, osittain emme. Osittain voimme ennustaa, osittain emme. Toiminnassa on aina mukana epävarmuus, jota ei voida poistaa. Johtaja voi suunnitella mitä itse tekee seuraavaksi, mutta ei voi koskaan täysin tietää mitä muut tekevät seuraavaksi vastauksena johtajan toimintaan. Johtajan pyrkimykset kohtaavat kaikkien muiden, aina osittain samanlaiset, osittain erilaiset pyrkimykset. Se mitä tapahtuu, on seurausta kaikista näistä toisiinsa vaikuttavista erilaisista pyrkimyksistä. Se, mikä on tulema kun erilaisten ihmisten erilaiset tulkinnat, pyrkimykset ja toiminta vaikuttaa toisiinsa on aina enemmän tai vähemmän piilossa ja epävarmaa. Tämä on seurausta yhtä paljon tuntemattomista vaikutuksista kuin ei-lineaarisista suhteista. Kukaan yksittäinen toimija ei voi kontrolloida sitä mitä lopulta tapahtuu, vaikka siihen voikin vaikuttaa. Epävarmuus on oleellinen osa kaikkea organisaatioiden toimintaa. Tämä arkikokemuksemme tulee ottaa nyt vakavasti kun arvioimme liikkeenjohtoa, liikkeenjohdon tausta olettamuksia ja niiden päivittämisen tarvetta.
Jos emme voi tietää mitä toiminnastamme seuraa, emme koskaan voi kattavasti pelkästään suunnitella etukäteen mitä tapahtuu ja valvoa sitä miten suunnitelmat toteutetaan. Tämän johdosta myöskään kontrolli osana johtamista ei toimi, niin kuin olemme luulleet. Jos hyväksymme kontrollin vaikeuden, emme voi enää erottaa toisistaan ajattelua ja tekemistä, ajattelun implementointia. Suunnittelu ja toteutus eivät ole kaksi erillistä vaihetta ajassa, vaan saman asian kaksi puolta samanaikaisesti. Suunnitelma on suunnitelma, vain siinä määrin kuin se toteutuu. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa suunnittelu on ehdottoman tärkeää, mutta suunnitelmat eivät ole. Paradoksaalisesti, mitä paremmin suunnittelemme, sen paremmin voimme tarvittaessa joustaa muuttuneissa tilanteissa. Mitä paremmin osaamme ja tiedämme, sen paremmin voimme improvisoida.
Tarkoittaisiko tämä, että huomio johtamisessa pitäisi suunnata enemmän siihen miten toimimme arjessa ja miten ajattelemme siitä miten toimimme. Koska emme koskaan voi olla täysin varmoja missään tilanteessa, pitäisikö meidän paremmin ymmärtää miten toimimme silloin kun emme tiedä?
Vaikka emme voi poistaa epävarmuutta, voimme varmuudella tietää miten toimimme, kun pyrimme elämään epävarmuudessa.
Johtaminen on osallistumista
Ihmiset eivät kuitenkaan yleensä puhu siitä mitä he tekevät, vaan siitä mitä heidän pitäisi tehdä. Sille, mitä todella tapahtuu ei ole annettu arvoa. Uudempi organisaatiotutkimus on kuitenkin nostanut kontekstuaalisuuden merkityksen esille pyrittäessä ymmärtämään menestykseen vaikuttavia syitä. Ajalla ja paikalla on väliä huomattavasti enemmän kuin olemme ymmärtäneet. Se, mitä tapahtuu on hyvin paljon kiinni juuri siitä tilanteesta ajassa ja paikasta missä ollaan. Konteksti on huomattavasti tärkeämpää kuin aikariippumattomat yleistykset.
Organisaatiot ovat toisistaan riippuvaisten ihmisten vuorovaikutusta ajassa ja paikassa. Tässä vuorovaikutuksessa ihmiset sekä mahdollistavat asioita toisilleen että rajoittavat toisiaan. Mahdollistaminen ja rajoittaminen on täkein vaikuttamisen muoto, mukaan ottamisen tai pois sulkemisen ohella. Johtaminen on vaikuttamista joka tapahtuu kommunikaatiossa. Tämän johdosta johtaja ei voi nähdä erillisenä ulkopuolisena vuorovaikutuksen ja syy-seuraussuhteiden suunnittelijana. Ainoa mahdollisuus vaikuttaa on kommunikaation kautta – osallistumalla. Johtajan tapa osallistua selittääkin merkittävällä tavalla organisaation menestystä tai menestymättömyyttä.
Johtaja on aina erityisen näkyvä ja arvovaltainen osallistuja kommunikaatiossa. Johtajalla on myös erityisen suuret mahdollisuudet mahdollistaa asioita, jotka eivät muuten olisi mahdollisia tai kutsua mukaan vuorovaikutukseen tavalla joka ei olisi muille mahdollista. Yhtä lailla kuin puhumme johtajasta vuorovaikutuksessa, meidän tulisi nähdä että kaikissa suhteissa mahdollistamme ja rajoitamme toisiamme koko ajan. Johtaminen onkin suhteiden ja vuorovaikutuksen ominaisuus yhtä lailla tai enemmän kuin (johtaja)yksilön ominaisuus.
Johtamista tulee tarkastella verkoston toiminnassa yhtä paljon tai jopa ensisijaisesti. Vaikuttaminen ei ole vain aseman kautta syntyvä mahdollisuus. Verkostossa tapahtuu aina paljon enemmän johtamista, ja harhaanjohtamista, kuin mihin esimies voi tai ehtii osallistua. Mielipiteet, joille annetaan arvoa, vaikuttavat samalla tavalla ja usein enemmän, kuin mihin vaikuttaja pystyy. Johtaminen vaikuttamisena syntyykin samanaikaisesti johtajan suhteena alaiseen ja alaisen suhteena johtajaan. Esimiehen arvostus alaista kohtaan ja alaisen arvostus esimiestä kohtaan tarvitaan samanaikaisesti. Alainen tekee johtajan hyvin samalla tavalla kuin olemme ajatelleet johtajan tekevän alaisen. Kielenkäyttömme liittyen vaikuttamiseen verkostossa on kuitenkin liian kapea ja stereotyyppinen. Kuvittelemme, että siinä on vain kahdenlaisia toimijoita: esimiehiä ja alaisia. Meiltä puuttuu sanoja, jotka paremmin selittäisivät verkoston toimintaa. Kysymys on suuremmasta asiasta kuin hajautetusta johtamisesta.
Kun ymmärrämme organisaatiot toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksena. Kääntyy huomiomme vuorovaikutukseen ja sen laatuun. Voimme tehdä yleisiä huomiota vuorovaikutuksen suhteista luovuuteen, tuottavuuteen tai sen paikallisesta, lokaalista kattavuudesta.
Johtamisessa tänään korostuu luovuuden ihanne. Vuorovaikutuksessa se tarkoittaa sitä, että ihmiset hakeutuvat kohti niitä, jotka pystyvät luomaan merkityksiä syntyville, nouseville teemoille. Johtaja pystyy artikuloimaan sen, millä ei ole vielä hahmoa muiden mielessä. Käyttäessäni sanaa johtaja tarkoitan sekä mahdollisuutta vaikuttaa asemavallasta käsin että mahdollisuutta hajautettuun, emergenttiin vaikuttamiseen. Johtaja pystyy kestämään epävarmuutta kauemmin kuin muut ja mahdollistaa suuremman riskinoton luottamusta lisäämällä. Luovuus tarkoittaa myös toistuviksi ja kapeiksi muuttuneiden aiheiden uudelleen määrittelyä. Kaikki ihmisten välinen toiminta on kommunikaatiota. Johtaminen parhaimmillaan syventää ja rikastaa kommunikaatiota. Tämä on erityisen tärkeää organisaation pyrkiessä parantamaan tuottavuutta, tai tilanteessa, jossa vanhat toimintamallit ovat kriisiytyneet. Tarkasteltaessa kriisiytynyttä tilannetta, on hyvin tavallista huomata, että vuorovaikutus on joko mennyt poikki, sitä ei ole tai se on kapeaa, samoja asioita neuroottisesti toistavaa tai hyvin yksipuolista. Dominoiva johtaja vaientaa helposti keskustelun ja siten jumiuttaa organisaation paikalleen. Johtajan tärkeä tehtävä on saada paikalleen juuttunut tilanne liikkeelle tuomalla vuorovaikutukseen uusia elementtejä ja ehkä kutsua mukaan uusia ihmisiä.
Toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutus on yhä useammin perinteisiä rajoja ylittävää. Toisiaan tarvitsevuus ei ole ainoastaan fyysisesti paikallista. Tietoverkkopohjainen vuorovaikutus määritteleekin uudelleen paikallisen vuorovaikutuksen digitaalisesti paikalliseksi ja sitä kautta määrittelee myös uudelleen sen mistä puhutaan kun puhutaan kilpailukykyisestä toimijasta globaalissa kilpailussa. Fyysinen läheisyys saa rinnalleen digitaalisen läheisyyden. Ei ole välttämättä hedelmällistä pohtia maan kilpailukykyä muita maita vastaan, tai yrityksen kilpailukykyä muita yrityksiä vastaan, vaan nähdä elinvoimainen toiminta jatkuvana, joustavana organisoitumisena ajassa, jossa vuorovaikutuksen osallistuvat muodostavat koko ajan muuttuvia, eläviä ryhmiä ja sitä kautta koko ajan muuttuvan ja kehittyvän hahmon ja identiteetin sekä ryhmälle että siinä mukana oleville.
[…] Esko Kilpi valottaa kirjoituksessaan johtamisen kehityspolkua: oli luonnollista, että 1800-luvulla syntynyt yritystoiminta ja sen johtaminen perustuivat tieteelliseen paradigmaan. Tuolloin oli vahva uskomus, että kaikki voidaan mallintaa tarkasti, jonka seurauksena sitä (luontoa, elämää, liiketoimintaa) voitaisiin ohjata. Tähän uskomukseen liittyi myös käsitys, että ”johtaja johtaa”, ts. työ on ositettava siten, että ajattelu ja tekeminen ovat erillään. […]