Jani Roman

Archive for the ‘Uncategorized’ Category

Mikä merkitys ihmisillä oikein onkaan organisaatioissa, Jani Roman?

In Uncategorized on 10 kesäkuun, 2010 at 11:35 am

Esitin vaihteeksi kysymyksen itselleni. Tutkimustyöni (joka perustuu mm. Edgar Scheinin, Chris Argyriksen, Jacob Morenon ja Bert Hellingerin tekemään työhön) kautta on noussut esille hypoteeseja, joiden merkitystä on syytä mielestäni pohtia vakavasti. Yksi näistä on organisaation ihmissuhteiden merkitys, mikä näyttäisi olevan organisaation onnistumisen tai epäonnistumisen taustalla. Kyse ei ole tässä siitä mitä ihmiset sanovat, ajattelevat ja edes tuntevat (tai luulevat tuntevansa). Kyse on syvemmästä systeemisestä ilmiöstä, joka näyttäisi peittyvän arjen selitysten, strategioiden, visioiden, tavoitteiden ja markkinoinnin iskusanojen alle.

Uusi selittävä oivallus?

Kuvittele, että organisaatioiden toiminnassa löytyisi DNA:n rakenteen kaltainen tekijä. Siis oivallus, joka selittäisi aivan uudella tavalla ihmisten toimintaa ja yhteistyötä tavoitteiden saavuttamiseksi.

Onko tällainen pohdinta ylilyöntiä? Ehkä. Koen kuitenkin, että käsissämme on oivalluksen ituja, joiden todellista merkitystä on syytä pohtia vakavasti.

Mitäpä siis, jos ihmisten väliset suhteet merkitsevät liiketoiminnallemme, organisaatioidemme toiminnalle ja ihmisryhmien välisille suhteille enemmän kuin olemme ajatelleetkaan?

Esimerkkejä organisaatioista

Kerron muutaman esimerkin, joista voimme poimia mielestäni tärkeitä havaintoja.

Yrityksessä A oli ollut ongelmia yhteistyössä ja oli myös koettu voimakkaita yhteenottoja ihmisten välillä. Ihmiset kertoivat, että heillä reagoidaan tunteella, ja että tiimien välinen kilpailu on kovaa. Jokaisella oli kovat suorituspaineet. Kaikki kuitenkin totesivat, että ihmiset ovat mukavia ja omassa tiimissä on hyvä fiilis.

Yrityksessä B oli vaikeuksia saada ihmiset mukaan organisaation kehittämiseen ja toteuttamaan strategiaa. Yritys oli kehittänyt loistavat konseptit, mutta henkilöstö ei noudattanut niitä, vaikka ”kaikki oli sovittu”.

Yrityksessä C toteutettiin suuria muutoksia, ja sen seurauksena esimiesrooleihin tuli muutoksia ja tiimejä siirtyi eri osastoille. Osa henkilöstöstä koki sisäisen yhteistyön tärkeänä, osa ei kokenut sitä ollenkaan. Ihmisten väleille oli syntynyt jännitteitä, jotka saattoi aistia ulkopuolisena välittömästi organisaatioon saavuttaessa.

Yritys D oli toteuttanut suuren organisaatiomuutoksen. Perinteisestä organisaatiosta siirryttiin matriisiin. Mutta henkilöstö ei oikein ymmärtänyt uusia roolejaan eikä vastuitaan. Esimiesrooleissa olevat kokivat ahdistusta ja huolta siitä, kyetäänkö vastaamaan kasvun haasteisiin, kun vastuut eivät olleet selkeät. He pohtivat, onko vanha kulttuuri niin syvässä, että uusi toimintatapa on vaikea saavuttaa.

Yritys E oli fuusioitunut toiseen. Epäluuloja oli puolin jos toisin, ja kädenvääntöä siitä, kumman prosessit otetaan käyttöön. Henkilöstöllä oli epäluuloja myös sen suhteen, onko johdolla kykyä viedä läpi muutosta.

Yritys F oli juuri perustettu ja kovassa kasvussa. Investoinnit olivat suuret. Innostus oli suurta, ainakin osaksi. Osaksi oli hämmennystä, mutta kuitenkin työt tehtiin, koska siitä sai palkkaa.

Yritys G oli hyvässä vedossa. Kun haastattelin sen työntekijöitä, heistä kuvastui tekemisen ilo ja kehittämisen halu.

Mitä yhteistä näillä seitsemällä organisaatiolla on? Organisaatiot A-F kokivat sisäisiä jännitteitä, ja se heijastui heidän toimintaansa. Organisaatiossa G oli hyvä fiilis, ja organisaation toiminnat, kaikesta kuormittavuudestaan huolimatta, toimivat hyvin.

Kun näitä organisaatioiden ihmisiä haastattelee, tai havainnoi heidän toimintaansa, voi tulle esille monenlaisia selityksiä siitä miksi asiat eivät suju tai sujuvat. Voidaan puhua työn vaativuudesta ja kuormittavuudesta, epäselvistä tavoitteista ja yhteisistä periaatteista, tai jopa kulttuurista ja organisaation historiasta. Voidaan puhua siitä, miten hyvin johto on onnistunut kommunikoimaan tavoitteet ja selkeyttämään vastuita.

Kaikki nämä ovat valideja huomioita.

Näiden asioiden lisäksi kiinnitin huomiota sellaiseen dynamiikkaan, josta organisaation ihmiset eivät yleensä suoraan puhuneet, eli siihen, miten ihmiset kokevat toisensa ja miten se vaikuttaa heidän toimintaansa. Ja yhtäkkiä – minusta alkoi tuntua, että näillä ihmisten välisillä suhteilla ja edellä esitetyillä organisaatioiden ilmiöillä on selvä yhteys.

Ihmisten alitajuiset suhteet toisiinsa selittävät heidän käyttäytymistään

Kaikissa esimerkkiorganisaatioissa (jotka ovat todellisia) A-G olen tunnustellut todellisuutta, josta ei siis yleensä suoraan puhuta. Olen pyrkinyt aistimaan, mitä ihmiset kokevat ja miten he suhtautuvat toisiinsa. Enkä ole tyytynyt vain omiin havaintoihini tai ”aistimuksiini”, vaan olen systemaattisesti haastatellut ihmisiä henkilökohtaisesti, pyytänyt heitä piirtämään sosiometrisia suhdekarttoja ja pyytänyt organisaatioista otettuja ryhmiä kuvaamaan symbolien avulla sosiometrisesti organisaatiotaan ja sen ihmisiä. Lisäksi neljän organisaation kanssa tein ns. systeemisen konstellaation, joka tuottaa sosiometrisen mallinnuksen organisaatiosta sekä sanallistaa alitajuisia emotionaalisia kokemuksia organisaatiosta ja niiden ihmisistä. Nämäkin olen sen jälkeen tarkistanut haastattelemalla ihmisiä, jotka eivät ole tätä konstellaatiota kokeneet, sekä teettämällä organisaation ihmisten kanssa sosiometrisia kuvia symbolien avulla.

Yksinkertaisesti näyttäisi siltä, että korrelaatio on niin suuri ihmissuhteiden ja organisaation toiminnan välillä, ettei kyse ole sattumasta. Eikä kyse ole myöskään yksittäisen yksilön päänsisäisistä keksinnöistä, vaan kollektiivisesti koetusta todellisuudesta, tosin alitajuisesti koetusta.

Hypoteesini siis on, että organisaatioiden vaikeuksien taustalla on se, miten ihmiset suhtautuvat alitajuisella tasolla toisiinsa. Myös, kun asiat sujuvat hyvin, taustalla on ihmisten väliset alitajuiset suhteet.

Nämä alitajuiset suhteet voitaisiin yksinkertaistaa siten, että kukin on joko puolesta tai vastaan tai neutraali suhteessa toiseen ihmiseen (ja näillä suhteilla on syynsä organisaation historiassa). Näillä kolmella luokalla on lukematon määrä vivahteita, ja ehkä myös jonkinlaiset yhdistelmät ovat mahdollisia. Epäilen kuitenkin, että tietynlainen laatu tai lataus on vallitseva suhteessa toiseen ihmiseen.

Koska emme ole tottuneet tarkastelemaan asioita tältä tasolta tai tästä näkökulmasta, useat organisaation jäsenet eivät ole edes tietoisia omista suhteistaan (siksi kutsun niitä alitajuisiksi), ennen kuin hän vakavasti alkaa niitä tarkastella.

Toisinaan, erityisesti, jos nämä suhteet ovat kovasti jännittyneet, ihminen voi tiedostaa sen ahdistuksena, joka voi olla niin voimakas, että se täyttää miltei koko hänen kokemuskenttänsä. Myös olen havainnut, että organisaation jäsen voi kokea ahdistuksen, vaikka hän ei suoraan olisi jännittyneessä suhteessa toiseen. Näyttäisi siltä, että me aavistamme nämä suhteet organisaation sisällä tiedostamattomalla tai esitietoisella tasolla.

Riippuen näistä suhteista ihminen toimii eri tavalla. Esimerkiksi hän voi vastustaa näennäisesti jotain ideaa, mutta vastustaakin jotain ihmistä, jonka liittää tähän ideaan. Tai hän voi toiminnallaan edistää jotain asiaa, eikä itsekään aivan huomaa, että näin tehdessään hän ajaa jonkun toisen ihmisen tai ryhmän etua – salaisesta lojaliteetista. Tämä on niin ”salaista”, ettei hän siis itsekään sitä oikein tunnista. Esimerkiksi tiimin jäsen (tai sen vetäjä) voi jopa ”uhrata” itsensä muiden ryhmäläisten puolesta – ja näennäisesti tämä näyttää siltä, että hän on itsepäinen tai hankala. Todellisuudessa hän voikin toteuttaa jotain, mitä muut ryhmäläiset toivovat, mutta eivät voi tai uskalla itse tehdä. Tällöin yksilössä oleva aggressio onkin hänen kauttaan johdattunutta aggressiota, eikä vain hänen omaansa.

Mielestäni on maalaisjärkeä, että jos ihmisten suhteet toisiinsa ovat hyvät, niin myös vuorovaikutus heidän välillään on helppoa. Se heijastuu koko organisaatioin tekemisiin ja toimintaan. Esimerkiksi tärkeän kritiikin esittäminen on helpompaa, jolloin ihmisillä ei ole tarvetta vääristellä todellisuutta – mikä voisi johtaa huonoihin bisnespäätöksiin, kasautuneisiin ongelmiin ja hitaaseen reagointiin.

Käytännössä tämän alitajuisen dynamiikan ja sen seurausten havainnointi voi olla vaikeaa, koska katsomme ensisijaisesti ilmeneviä oireita, emmekä osaa katsoa organisaation sisäisiä voimia oireiden tuottajina.

Esimerkiksi eräässä organisaatiossa koettiin ongelmalliseksi erään projektin toteuttaminen. Kun sitten tutkimme sen syitä, saatoimme nähdä, että taustalla vaikutti alitajuisten ihmissuhteiden voima: organisaation kaksi ylintä johtajaa peitellysti kävivät valtataistelua, mikä heijastui läpi organisaation.

Mahdollinen esimerkki voisi olla myös, että organisaation keskeinen johtaja on henkisesti jo jättänyt yrityksen, mikä ilmenee organisaatiossa yleisenä hämmennyksenä ja vaikeutena sitoutua tavoitteisiin. Käytännössä tällaisessa tilanteessa kaikki huomio olisi keskittynyt työntekijöiden vaikeuteen sitoutua tavoitteisiin. En kuitenkaan tarkoita, että se olisi väärin – koko pyrkimykseni on nostaa valokeilaan uudenlaista ymmärrystä, joka voi olla merkittävä tekijä organisaation toiminnan tulosten kannalta.

Miten alitajuiset suhteet syntyvät?

Näillä suhteilla ja tunteilla on juurensa organisaation historiassa. Ihminen itse on kokenut jotain riittävän voimakasta jonkin toisen ihmisen taholta, ja se määrittää heidän suhdettaan. Mutta on myös mahdollista, että ihminen itse ei ole kokenut, vaan joku muu organisaatioissa aiemmin ollut on kokenut. Tämä kokemus on ollut niin voimakas, että se on jäänyt elämään systeemissä, josta systeemin uudet ihmiset sen poimivat.

On siis hyvin mahdollista, että ihminen on ”perinyt” tietynlaisen suhteen vaikkapa organisaation johtoon. Tai hän voi kantaa organisaatiossa aiemmin olleen ”häirikön” roolia, vaikka ei ole koskaan kyseistä henkilöä tavannut. Tämä näkyy erityisesti silloin, kun organisaatio onnistuu poistamaan häirikön, ja hetken rauhan jälkeen ilmaantuu uusi.

Miten tämä siis tapahtuu? Mikä on mekanismi, jolla nämä tunteet ja suhteet siirtyvät eteenpäin?

Mekanismi voi olla ihmisen arkaainen vaisto, joka on kehittynyt ihmisen toimiessa laumassa. Se voi olla kollektiivinen omatunto, joka saa hänet ”muistamaan” organisaation historiasta asioita, vaikka ei niistä mitään tietäisikään. Systeemi siis muistaa ja siirtää kokemuksia eteenpäin. Siksi puhun näistä asioista termillä ”alitajuiset suhteet”.

Tietenkin näihin suhteisiin liittyvät ihmisten henkilökohtaiset projektiot ja transferenssit. Mutta voi olla mahdollista, että tietynlainen systeeminen positio altistaa tietynlaisille projektioille ja transferensseille. Esimerkiksi johtoasemassa oleva altistuu tietynlaisille transferensseille, kuten vanhempiin liittyville. Mutta myös pohdin vieläkin syvempää mahdollisuutta: esimerkiksi jos organisaatiossa on tapahtunut jotain voimakasta kahden tai useamman ihmisen välillä, saattaa tämä systeeminen jännite altistaa näitä henkilöitä uudenlaisille projektioille ja transferensseille.

Kontakti todellisuuteen

Mikä tässä on sitten niin radikaalia? Mikä tässä hypoteesissa on uutta? (Jos ollaan tarkkoja, olen esittänyt useamman hypoteesin, joista ensimmäistä pidän tässä yhteydessä ensisijaisena: 1. Organisaation toiminta heijastelee alitajuisia ihmissuhteita, 2. Ihmiset aistivat alitajuisella tasolla näitä suhteita ja se vaikuttaa heidän toimintaansa, 3.  Nämä alitajuiset ihmissuhteet voivat periytyä organisaatiossa, 4. Henkilökohtaiset projektiot ja transfrenssit osin ohjautuvat systeemisten jännitteiden mukaan).

Haluan korostaa, etten kyseenalaista ”perinteistä” organisaation kehittämistä. Prosessit, rakenteet, foorumit, roolit, vastuut ja tietojärjestelmät ovat edelleen erittäin tärkeitä toiminnan onnistumiselle. Merkityksellinen visio ja perustehtävä (siis yhteisesti jaettu) ovat onnistumisen perustekijöitä.

Seuraavassa on lainaus sivuilta www.dialogi-instituutti.fi/strategiantoteuttavakulttuuri.htm, jossa kuvaan näitä molempia ”puolia”: rationaalista organisaation kehittämistä ja emotionaalista-kulttuurista kehittämistä, johon sijoitan alitajuiset ihmissuhteet.

Kulttuurin rakentamisessa meidän on otettava huomioon koko systeemi, myös sen ”kovat” elementit, kuten rakenteet, prosessit, järjestelmät, roolit, vastuut ja osaaminen (ks. vihreä kuva).

Strategian toteuttamisen "kovat" elementit

Nämä rationaaliset elementit muokkaavat kulttuuria ja asettavat sille reunaehtoja. Näiden lisäksi, jos haluamme ihmisen sydämellään mukaan, meidän on otettava myös psykologiset elementit mukaan (ks. punainen kuva).

Strategian toteuttamisen "näkymättömät" elementit

Organisaatiokulttuurin ytimessä ovat uskomukset, jotka ovat eri asia kuin esimerkiksi julkilausutut arvot. Uskomukset ovat syntyneet ryhmälle ajan kuluessa (historia), ja ne vastaavat kysymyksiin ”mitä maailma tarvitsee”, ”miten asiat tulee tehdä”, ”mitä ei ehdottomasti saa tehdä”, ”mihin tulee kiinnittää huomiota”, ”mitä ei saa huomata”, jne.

Nämä syvät uskomukset ohjaavat ryhmän jäsenen toimintaa arjessa – ei siis välttämättä se, mitä strategioihin on kirjoitettu.

Kulttuurin rakentumiseen vaikuttaa vahvasti organisaation historiassaan kohtaamat voimakkaat kokemukset. Erityisesti ihmissuhteet organisaation sisällä muokkaavat uskomuksia (sosiometria). Ihmissuhteet tarkoittavat tässä alitajuisia suhteita ihmisten ja ihmisryhmien väleillä, ja nämä voidaan kiteyttää kolmeen luokkaan: puolesta, vastaan ja neutraali.

Kun puhumme ihmisten mukaantulosta koko sydämellään, puhumme silloin tästä näkymättömästä tasosta, jota kuvasin äskeisessä lainauksessa punaisessa kuviossa.

Tälle tasolle meillä ei ole aiemmin ollut pääsyä.

Olemme joutuneet vain arvailemaan, ilman että olemme voineet yksiselitteisesti havainnoida tätä todellisuutta käytännössä.

Kutsun sitä ”todellisuudeksi”, koska se on mielestäni toimintaa ohjaava voima huolimatta siitä, mitä organisaatiossa sanotaan.

Päivittäinen organisaatioelämämme on täyttynyt visioista, tavoitteista, arjen ongelmista ja asiakkaan palvelusta. Kun tämä päivittäinen toimintamme ja sanat, joilla selitämme sitä mitä tapahtuu ja miksi, täyttävät meidät, vieraannumme siitä, mitä tapahtuu samanaikaisesti syvällä tasolla.

Tämä on hyvin inhimillistä. Tarkoitukseni ei ole tuomita vieraantumista, vaan nostaa esille epäilyksen, että hinta, jonka siitä maksamme, on korkea. Vieraantumista tapahtuu kaikkialla, koska meillä on voimakkaita uskomuksia siitä, mitä meidän tulisi tuntea, sanoa ja esittää. Ja tämä vyyhteytyy tuplaongelmaksi helposti organisaatioissa, joissa ”olemme töissä” ja ”olemme aikuisia”. Silloin kiellämme sen todellisuuden, jonka aistimme parhaiten – kehossamme. Itse käytän ”keho- tai mahamittaria” aistiessani tunnelmia organisaatiossa.

Tästä johdan vielä yhden hypoteesin: 5. Olemme usein vieraantuneet organisaation emotionaalisesta todellisuudesta, johon alitajuiset ihmissuhteet kuuluvat, ja peitämme ne sanojen taakse – sanat jopa johtavat meitä harhaan. Sen sijaan meitä auttaisi, jos sisällön sijaan huomioisimme myös reaktioita, joita tapahtuu tässä ja nyt.

Esimerkki todellisuudesta sanojen takana

Sanat vievät helposti huomiomme harhaan – siis alamme analysoida asioita ilman että meillä on kontaktia aitoon kokemukseemme, ts. puhumme siitä mitä ajattelemme (mitä olemme tottuneet ja oppineet ajattelemaan), emmekä pysähdy tuntemaan mitä oikeastaan tunnemme. Pyrin vielä seuraavalla esimerkillä konkretisoimaan, mitä ajan takaa.

Tiedän myös, että esimerkin esittämisessä on ongelmansa. Sanallinen kuvaus ei tavoita niitä ei-verbaalisia viestejä, joita esimerkkiin sisältyy. Siksi tunnistan mahdollisuuden, että esittämäni esimerkki luettuna jää latteaksi, eikä mahdollisesti tavoita sitä syvää liikettä, joka esimerkin henkilöissä tapahtuu. Esimerkki ei siis välttämättä onnistu kuvaamaan juuri sitä, mitä pyrin sillä kuvaamaan. Myös tunnistan ongelmana sen, että esimerkki jättää paljon kysymyksiä, esimerkiksi uskomukset, jotka siihen liittyvät, jäävät tarkemmin avaamatta. Tähän on palattava myöhemmin – ensimmäinen vaihe on tunnistaa tähän asiaan liittyvä potentiaali ja merkitys.

Kun luet tätä esimerkkiä (tai koko aiempaa tekstiä), en tiedä, millaisia uskomuksia (ihmiskäsityksineen) sinulla on. Nämä syvät uskomukset, joista yleensä emme itsekään ole kovin tietoisia, vaikuttavat vahvasti siihen, miten tulkitsemme edessämme avautuvaa.

Myöskään sinä lukijana et voi täysin tämän artikkelin pohjalta tunnistaa minun syviä uskomuksiani, jotka tämän tekstin taustalla ovat (ihmiskäsityksineen). Nostan tämän esille erityisesti siksi, että useita vuosia sitten suhtauduin itsekin esillä olevaan asiaan toisin. Empiirisen omakohtaisen kokemuksen myötä ajatteluni on osin muuttunut.

Tämä esimerkki olkoon kuitenkin mahdollisuus tavoittaa sitä, mitä tarkoitan alitajuisilla ihmissuhteilla – ja erityisesti miten niitä tunnistetaan ja miten niiden kanssa voidaan työskennellä. Väistämättä tähän minun on palattava myöhemmissä artikkeleissa ja avattava aihetta lisää. Sitä ennen toivon dialogia, jossa mahdollisimman monia näkökulmia osallistuisi aiheen syventämiseen.

Kuvittele, että organisaatiosi johtajat ovat erityisessä tilassa, avoimella lattiatasolla. Kaikki puhe on hiljentynyt. He seisovat ja katsovat toisiansa.

Mitä he kokevat katsoessaan toisiaan? Kuka tuntee vetoa ketäkin kohtaan? Ketkä välttelevät toisiaan? Mihin kunkin huomio kiinnittyy?

Ja jos kykenet kuvittelemaan tätä aidosti kehollisella tasolla, niin onko jännitteitä joidenkin välillä? Vai onko hyvää oloa, rentoutta?

Ja kuvittele sitten, että tilaan astuu henkilö, joka edustaa jotakin tiimiä tai ryhmää organisaatiossa. Mikä on johtajien suhde tähän? Mikä on hänen suhteensa muihin? Mitä kussakin tapahtuu sisäisesti, kun tämä tiimiä edustava henkilö astuu mukaan? Mihin suuntaan kukin kokee tarvetta liikkua? Lähemmäs, kauemmas, vai ei minnekään? Mikä on epäselvää?

Mihin ylipäätään kunkin huomio kohdistuu?

Joskus kaikki saattavat katsoa jonnekin kaukaisuuteen – jossa seisoo esimerkiksi jo organisaatiosta lähtenyt johtaja. Hänen suhteensa organisaatioon on edelleen niin voimakas, että se vie melkein kaikkien huomion.

Jatka kuvittelua (aistimista) siten, että organisaation uusi johtaja katsoisi edeltäjäänsä ja sanoisi: ”Sinä olit ennen minua. Minä jatkan työtäsi. Kiitos panoksestasi.”

Ehkä voit aistia, miten lataus muuttuu. Kovasta, jännittyneestä energiasta siirrytään helpottuneeseen olotilaan. Kaikki huokaavat. Jännite on poissa, ja katseet alkavat siirtyä kohti organisaation uutta johtajaa.

Ajattelepa sitten, jos organisaation ylin johtaja kääntyisi suoraan kohti toista johtajaa, ja sanoisi: ”Minä näen sinut. Minä arvostan työtäsi organisaation hyväksi. Kiitos.”

Mitä molemmat tuntisivat? Mahdollisuuksia on useita. Esimerkiksi: sanat eivät ole uskottavia. Tai: se tuntuu hyvälle. Olo rentoutuu.

Ja jatka vielä hetken kuvittelua siten, että tiimin tai ryhmän edustajana oleva henkilö katsoo kohti ylintä johtajaa ja sanoo: ”Minä näen sinut. Minä hyväksyn sinut. Sinä olet organisaation johtaja. Minä olen organisaation tiimi.”

Ja jos kysyisit, miltä tuntui sanoa, niin henkilö voisi todeta: ”Hmm. Itse asiassa selkeyttävää. Näin se on.”

Ja johtaja sanoisi tiimille: ”Minä näen sinut. Minä hyväksyn sinut. Kiitos työstäsi organisaatiomme hyvinvoinnin ja menestyksen eteen.”

Ja jos nämä sanat tuntuvat todelta, jos ne tulevat sydämestä, kaikki kokevat samanaikaisesti helpotusta ja voimaantumista.

Tärkeintä äskeisessä esimerkissä on oikeastaan se, että pääsemme sanojen taakse aitoon intuitiiviseen kokemukseen. Työskentelemme siis kokemuksellisen todellisuuden kanssa. Jotta tällainen työskentely tuntuisi todelta, on sanojen, joita henkilöt sanoivat, on oltava tosia. Se tarkoittaa: niiden on oltava yhdenmukaiset kehon kokemuksen kanssa.

Kyse ei siis ole mekaanisesta lausumisesta, esimerkiksi ”minä näen sinut”, vaan sellaisesta kohtaamisesta, jossa ihminen koko olemuksellaan kohtaa toisen ihmisen. Silloin tämän lauseen sanominen vain tukee syvää kohtaamista, sanallistaa sitä, mitä tapahtuu kokemuksellisella tasolla. Tiedän, että tämä ei ole jokapäiväistä, ei erityisesti organisaatioiden arkipäivässä. Kuten kirjoitin, olemme vieraantuneita kokemuksellisesta, tiedostavasta kohtaamisesta, oli sitten kyse itsestämme tai muista. Kuitenkin tällainen kohtaaminen, näin uskon, voi olla merkittävä eheyttävä tekijä niin organisaatioissa kuin yhteiskunnassammekin – ja samalla myös yksilön tasolla. Se voi olla avain juuri siihen eheytymiseen, jota kaipaamme. Ja jota kuka tahansa organisaation kehittäjä tai johtaja kaipaa miettiessään, miten saada henkilöstö yhdessä toteuttamaan yhteisiä tavoitteita hyvässä hengessä.

Siis: Millaisia mahdollisuuksia tällä organisaatiolla on tällaisen tiedostamisen ja työskentelyn jälkeen verrattuna siihen, että se ei näitä alitajuisia suhteita tunnistaisi ollenkaan?

Todellista kehittämistä

Työ, jota teen organisaatioissa, näin ainakin halua ajatella, on todellisuuden kohtaamista. Monista syistä organisaation sisäiset kohtaamiset ovat kuormittuneet erilaisilla jännitteillä, uskomuksilla ja väärinkäsityksillä. Kun rauhallisesti voimme tunnistaa näitä ja päästä todellisuuden kanssa tekemisiin, asiat kokemukseni mukaan yksinkertaistuvat. Päästään puhumaan siitä, mikä on oikeasti tärkeätä. Päästään rakentamaan yhdessä ratkaisuja, jotka ovat oikeasti kestäviä. Säästetään aikaa ja vaivaa. Lisätään luovuutta.

Kun tunnistamme näitä alitajuisia suhteita ja kehitämme niitä yhdessä organisaation tavoitteiden, rakenteiden, prosessien, roolien ja vastuiden kanssa, voimme edistää organisaation onnistumisen mahdollisuuksia molemmilla tasoilla: rationaalisella ja emotionaalisella.

Tämä voi vapauttaa niin yksilö- kuin yhteisötasolla aivan uusia mahdollisuuksia luoda hyvää. Tällainen työskentely ja tiedostaminen voi avata myös yhteiskuntatasolla aivan uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia ratkoa konfliktoituneita kysymyksiä ja eri ryhmien välisiä erimielisyyksiä.

Miten dialogisuus näkyy lääkärin työssä, Helena Huhmar?

In Uncategorized on 31 toukokuun, 2010 at 6:22 am

Marita Malinen kutsui Helena Huhmarin mukaan.

Helena Huhmar on lääkäri. Marita esittelee Helenaa näin:

”Olen oppinut tuntemaan Helenan, ei lääkärinä, vaan yleisesti vuorovaikutustavoista  kiinnostuneena henkilönä, joka omassa työssään on kiinnittänyt paljon huomiota siihen, mitä ja miten potilas puhuu.  Lääkärien dialogitaidot  ja dialogisuus yleensä terveydenhoidossa on kiinnostava aihe.”

Helena, toivotan Sinut Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Miten strategia ja dialogi voisivat kohdata toisensa, Aki Saarinen?

In Uncategorized on 12 toukokuun, 2010 at 7:05 am

Olli-Pekka Juoperi pyysi Aki Saarisen mukaan tähän dialogiketjuun.

Aki Saarinen toimii Metso Corporationin kehitysjohtajana (Vice President in corporation business development). Akilla on lähes 20 vuoden kokemus paperiteollisuudesta. Ennen nykyistä tehtäväänsä Aki työskenteli Metso Paperin varatoimitusjohtajana, prosessiteknologiajohtajana (Metso Paper) ja projektijohtajana (Metso Paper). Ennen Metsoa hän työskenteli 7 vuotta UPM-Kymmenellä.

Olli-Pekka esittelee Akin seuraavasti:

”Pidän Akia revolutionaalisena strategiakaverina, kun puhutaan korporaatiotaustaisista hemmoista. Aki on säilyttänyt paloa, joka monesti sammuu, kun asioista tulee liian hitaita ja monimutkaisia.”

Aki, toivotan Sinut Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Muuttuuko mikään puhumalla vai olisiko parempi määrätä asiat, Olli-Pekka Juoperi?

In Uncategorized on 16 huhtikuun, 2010 at 8:54 am

Esa Pohjanheimo pyysi Olli-Pekka Juoperin mukaan tähän dialogiketjuun.

Olli-Pekka Juoperi on konsulttiyritys Humap Oy:n toimitusjohtaja ja perustajajäsen. Hän on koulutukseltaan kasvatustieteilijä ja on aiemmin toiminut johtotehtävissä julkisella sektorilla (rehtori). Humap Oy on nimensä mukaisesti tehnyt itsestään brandin inhmillisenä konsulttiyrityksenä.

Olli-Pekka, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Tuottaako (työ)elämän leppoistaminen parempaa dialogia – vai toisinpäin, Ritva Rajander-Juusti?

In Uncategorized on 16 marraskuun, 2009 at 8:25 am

Paula Kirjavainen kutsui Ritva Rajander-Juustin mukaan Dialogiin.

Ritva Rajander-Juusti on Serenitas Consulting Oy:n toimitusjohtaja. Serenitas Consulting Oy tarjoaa monipuolista osaamista erilaisiin markkinatutkimusalan tiedontarpeisiin. Paula esittelee Ritvan näin:

”Ritva on kokenut markkinatutkimuksen ammattilainen, joka on tullut tunnetuksi myös aktiivibloggaajana. Hänen bloginsa käsittelee kohtuullisuutta ja leppoistamista (työ)elämässä. ”Harrastuksensa” vuoksi hänet on kutsuttu jäseneksi myös SITRAn leppoistamisilmiötä pohtivaan työryhmään.”

Ritva, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua vielä nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Mikä on psykologisen työsopimuksen merkitys, Marita Malinen?

In Uncategorized on 16 marraskuun, 2009 at 8:24 am

Matti Salo kutsui Marita Malisen mukaan Dialogiin.

Marita Malinen on Basium Oy:n toimitusjohtaja. Matti esittelee Maritan näin:

”Maritalla on pitkä kokemus sekä esimiestehtävistä että valmentamisesta. Hän työskentelee omassa yrityksessään Basium Oy:ssä, josta käsin hän tarjoaa coachingiin sekä esimiestyön ja työyhteisötaitojen kehittämiseen liittyviä palveluita. Marita on viime aikoina erikoistunut organisaatioiden uusien tulokkaiden coachaukseen. Olen oppinut tuntemaan Maritan uteliaana, tiedonjanoisena ja lämpimänä persoonallisuutena.”

Marita, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Välireflektio 1

In Uncategorized on 4 marraskuun, 2009 at 9:40 am

Usea tähän Dialogiin –blogi kirjoittaneista on peräänkuuluttanut reflektiota keskeisenä osana dialogia. Niinpä sopii mielestäni hyvin, että vedän hieman yhteen tähän mennessä kirjoitettua. Ajatukseni on, että se helpottaa dialogin seuraamista, ja seuraavassa vaiheessa uusien kirjoittajien kirjoitustyötä.

Tämä välireflektio on tietenkin subjektiivinen kudelma kirjoituksista. Olen pyrkinyt nivomaan tekstejä yhteen, mutta sen olisi tietenkin voinut tehdä monella tapaa. Kannustan lukemaan alkuperäiset tekstit, väistämättä monia herkullisia oivalluksia on jäänyt tästä pois! Kirjoittajilla on pitkä ja syvällinen käytännön kokemus kirjoittamistaan aiheista, ja se paistaa kirjoituksista.

Joka tapauksessa – nautinnollista dialogia! Ja odotan Sinun, hyvä lukija, reaktiota, kommenttia ja kysymystä! Sehän on helppoa näin digitaalisesti… 🙂

Uudistukset moninapaisen dialogin seurauksena

Toin (Jani Roman: Tervetuloa Dialogiin) alkukirjoituksessani esille, miten kulttuuriset innovaatiot ovat syntyneet populaatioiden sisäisen ja välisen vuorovaikutuksen seurauksena. Vasta kun populaatioiden koko on ollut riittävä, on syntynyt tarvittu energia vuorovaikutuksen ja ristiinpölytyksen kautta uudistuksille.

Kim Weckström toteaa, että sosiaalinen media (internet) vie vuorovaikutuksen kohti moninapaisuutta sen sijaan, että vain yksi viestii (yksinapainen, vrt. propaganda ja Aki-Mauri Huhtisen kirjoitus) tai yksi puhuu ja toinen vastaa (kaksinapainen malli, vrt. myös Marko Parkkisen tai Kari Tervosen kirjoitus). Tämä muutos on hämmentävä, sillä sisältö syntyy sekä vuorovaikutuksessa että yksittäisten toimijoiden tuotoksina, ja tällaisen viestinnän ennakointi on mahdotonta. Mutta hämmentävyydestään huolimatta suunta näyttäisi olevan selvä, ja paluu vanhaan yksiulotteiseen vuorovaikutukseen ei liene enää mahdollista.

Eikä vain media – ja siis yhteiskunta, sillä mediahan on yhteiskunnan käymää julkista keskustelua – mutta myös organisaatiot uudistuvat usean kirjoittajan mielestä dialogin kautta. Sellaisen dialogin, joka ylittää perinteiset rajat, ja jossa korostuu moninapaisuus.

Esko Kilpi valottaa kirjoituksessaan johtamisen kehityspolkua: oli luonnollista, että 1800-luvulla syntynyt yritystoiminta ja sen johtaminen perustuivat tieteelliseen paradigmaan. Tuolloin oli vahva uskomus, että kaikki voidaan mallintaa tarkasti, jonka seurauksena sitä (luontoa, elämää, liiketoimintaa) voitaisiin ohjata. Tähän uskomukseen liittyi myös käsitys, että ”johtaja johtaa”, ts. työ on ositettava siten, että ajattelu ja tekeminen ovat erillään.

Mutta todellisuus on jotain muuta kuin tarkasti mallinnettavissa ja suunniteltavissa oleva. Se rakentuu monimutkaisesta vuorovaikutuksesta, jota ei voida täysin mallintaa, ja jossa ”korostuvat yllätykset, muutokset ja kehityskulut, joita ei ole voitu ennustaa tai joita edes ole suunniteltu. Epävarmuus on elimellinen osa yritystoimintaa ja osa elämää. … Yhteisten, ’ylempää annettujen’ tavoitteiden ohella yksilöiden omat tavoitteet, omat agendat, arvot, tulkinnat ja suunnitelmat ohjaavat ennakoimattomalla tavalla sitä mitä tapahtuu. … Väärinymmärrykset ja väärät tulkinnat vaikuttavat yhtä paljon kuin oikeatkin.” Näin Esko Kilpi pohtii tulevaisuuden johtamisen haasteita. Hän jatkaa toteamalla, että ”johtaminen on vuorovaikutusta”.

Jarmo Manner kirjoittaa, että hedelmällisintä yrityksen kannalta on johtoryhmän rajat ylittävä vuoropuhelu, jossa syntyy ”mahdollisimman laajaa ristiinpölytystä läpi organisaation”. Samaa peräänkuuluttaa Paula Kirjavainen; hän toteaa, että ”tarvitaan tehokasta vuoropuhelua johtajuustasojen välillä; sillä reitillä kulkevat strategisen uudistumisen avainsanat. Uuden idut matkaavat organisaation rajojen yli käytävässä laajapohjaisessa dialogissa; suhteissa asiakkaisiin, kumppaneihin, loppukäyttäjiin, tutkimusyhteisöihin…”.

Puhutaan myös ketteryydestä; organisaation on kyettävä uudistamaan sekä strategiaansa että toimintaansa nopeasti ja tehokkaasti. Matti Salo toteaa: ”Organisaation menestyminen edellyttää nopeutta ja ketteryyttä. … Se merkitsee käytännössä jatkuvaa dialogia ulkomaailman kanssa ja yhteisön sisällä. Dialogi ei ole enää vain ilmapiiriasia, vaan oleellinen menestystekijä.”. Kari Tervonen näkee dialogisuuden myös markkinoinnin menestyksen perustaksi: ”…dialogin saavuttaminen … on markkinoinnin toimivuuden keskeisselittäjä”.

Kaikki nämä kommentit näyttävät korostavan, miten keskeistä uudistumisen ja uuden luomisen kannalta on monisuuntainen onnistunut vuorovaikutus.

Vallankäyttö ja kontrolli ovat 1800-luvun monologia?

Sodassa valtaa yritetään saada ja ylläpitää mm. propaganda avulla, kirjoittaa Aki-Mauri Huhtinen. ”Propaganda käsitteenä tarkoittaa … oman totuuden levittämistä muiden totuuksien päälle. … Sodan ensimmäinen uhri on totuus. … Juuri tällaiset tosiasiat sotaan johdattavat poliitikot ja rummunpäristelijät haluavat aina salata tai peittää sekä sotaan joutuvalta kansalta että itse sotilailta.” hän jatkaa. Tällöin ”dialogi” on epäsymmetristä, monologista, jossa valta lienee keskeinen motiivi (vrt. myös Kim Weckströmin kirjoitus).

”Johdolle aidon dialogin salliminen voi olla tiukka paikka.” kirjoittaa Matti Salo. Syynä hänen mukaansa voi olla se, että johtaja joutuu ehkä luopumaan uskomuksesta, että hänen tai pienen piirin tulee tietää ja ymmärtää kaikki oleellinen.

Myös Paula Kirjavainen jakaa käsityksen, että aidon dialogin toteuttaminen organisaatioissa on harvinaista: ”huomattava osa organisaatioiden suunnittelu- ja päätöksentekoprosessien yhteydessä käydyistä keskusteluista ei vielä täytä dialogin kriteereitä: suuri osa vastauksista on tiedossa ennakkoon, osallistuminen – edes tietyn ydinryhmän joukossa – ei aina ole tasavertaista saati arvostavaa. Puhuvat päät tuottavat sanoja mutteivät välttämättä vastaa toisen sanomaan.”

Tapio Aaltonen toteaa samansuuntaista: ”Jos vastaus on etukäteen tiedossa, dialogi on parhaimmillaankin vain koreografiaa.”

Esko Kilven kirjoitus johtamisen kehityspoluista selittää, miksi näin usein on: Johtamisen malli on edelleen 1800-luvun tieteellisessä paradigmassa, jossa kuvitellaan, että kaikki voidaan suunnitella, ja sitten haasteena on vain ihmisten motivointi suunnitelman toteuttamiseen.

Osana tätä ”johtamisen paradigmaa” on kontrolli, siis valvonta. Kilpi toteaa: ”Tämän johdosta myöskään kontrolli osana johtamista ei toimi, niin kuin olemme luulleet. Jos hyväksymme kontrollin vaikeuden, emme voi enää erottaa toisistaan ajattelua ja tekemistä, ajattelun implementointia. Suunnittelu ja toteutus eivät ole kaksi erillistä vaihetta ajassa, vaan saman asian kaksi puolta samanaikaisesti. … Tämä johtaa tilanteeseen, jossa suunnittelu on ehdottoman tärkeää, mutta suunnitelmat eivät.”

Päädymme siis monologisen maailman jähmettyneisyydestä vuorovaikutuksen avaamisen tarpeeseen: Uudistuaksemme, ja vastataksemme todellisen maailman tarpeisiin, tarvitsemme moninapaista, yhteistä dialogia.

Haasteena ajattelun ja käyttäytymisen muutos

Tapio Aaltonen ja Jarmo Manner pohtivat dialogin haasteita. Aaltonen leikki kirjoituksessaan ajatuksella, että kaikki vain ”diskuteeraisivat” ja kyseenalaistaminen olisi hyve. Se johtaisi hänen mukaansa kaaokseen. Myös Manner nostaa esille huolen, että organisaatiossa tapahtuvat pohdinnat eivät johda toimintaan, vaan jäävät velloviksi. Niinpä hän toteaa: ”En usko perinteisiin dialogikäytäntöihin johtoryhmissä. Johtoryhmien jäsenten vaihtuvuus ja päätöksenteon paine estävät ryhmien kehittymisen aidoiksi dialogiryhmiksi. … Olen nähnyt dialogin onnistuvan silloin, kun käytetään fokusoitujen keskustelujen toimintatapoja.”

Hän nostaa esille muutoksen vaikeuden: ”Todelliset muutokset edellyttävät aina ihmisten omien, sisäisten arvohierarkioiden ja merkitysten muuttumista. Nämä johtoryhmäläisten arvostus- ja merkityserot ovat olleet yksi keskeinen keskustelun fokus niissä johtoryhmissä, joissa dialogityyppiset käytännöt ovat johtaneet toiminnan tehostumiseen ja päätösten toteuttamisen nopeutumiseen.”

Paula Kirjavainen pitää Mannerin esittämää saavutusta (arvostus- ja merkityserojen ymmärtäminen) vasta hyvänä välitavoitteena. Hän jatkaa edelleen ajatusta: ”Olisiko perimmäisin este sittenkin ohjaavissa järjestelmissä, jotka enemmän rankaisevat kuin kannustavat kyseenalaistamista?”

Epäilemättä aito, hyvä ja uudistava dialogi on vaikeaa. Kyseenalaistaminen on toisaalta hyve, toisaalta uhka. Aki-Mauri Huhtinen siteeraa setä Leniniä: On kysyttävä kuka hyötyy milloinkin tilanteesta. Palaammeko siis takaisin kysymykseen vallasta, joka tietenkin on kysymys edusta – siis vallanpitäjien eduista? Vai onko kysymys siitä, millaisessa uskomusmaailmassa kyseenalaistaminen on hyve, ja millaisessa se on pahe?

Niin Paula Kirjavainen kuin Esa Pohjanheimo kirjoittavat organisaation perimän, tai kulttuurin, merkityksestä organisaation toiminnalle ja vuorovaikutukselle. Tämä viittaisi jopa siihen, että muutoksen haaste ei olekaan vain yksilöissä, vaan yhteisössä. Sitähän tuo Kirjavaisen äsken esittämä kysymys ohjaavien järjestelmien vaikutuksesta tarkoittaa.

Esko Kilpi vie syyt dialogin vaikeuteen vieläkin pidemmälle kuin organisaation kulttuuriin tai perimään, siis tieteelliseen paradigmaan, joka vaikuttaa läpi yhteiskuntamme, ja sitä kautta liikkeenjohtamisen taustaolettamuksiin. Hän toteaa: ”Johtamisen taustalla olevan rationaalisen, lineaarisen kausaliteetin ihanne on hyvin kaukana siitä arkitodellisuudesta, jonka tunnistamme. … Tämä arkikokemuksemme tulee ottaa nyt vakavasti kun arvioimme liikkeenjohtoa, liikkeenjohdon taustaolettamuksia ja niiden päivittämisen tarvetta.”

Esa  Pohjanheimo pohtii muutoksen toteutumista, ja toteaa, että muutos on hidasta. ”Hitaus on nähdäkseni luonnollinen seuraus siitä, että uudenlainen tapa toimia edellyttää uutta ajattelua…  Me kaikki tiedämme, kuinka vaikeaa on muuttaa omia vakiintuneita tapojaan…”. ”… muutos todennäköisesti tapahtuu vasta ’kriisin’ kautta.”

Miten sitten voidaan tukea käyttäytymisen muutoksen tapahtumista? Jarmo Manner toi esille, että tarvitaan oivalluksia omista sisäisistä arvohierarkioista ja merkityksistä, ja näiden muuttumista. Mutta samalla hän toi esille vaikeuden käydä tällaista keskustelua.

Matti Salo pohti miten edistää dialogia organisaatioissa. Hän kirjoittaa, että ”edellytyksiä dialogille rakennetaan kaikissa niissä kohtaamisissa, joissa yhdellä tai useammalla henkilöllä on mahdollisuus ottaa etäisyyttä itseensä ja tekemisiinsä. Ainakin kaikki ammatillisesti tuetut reflektiivisen ajattelun näyttämöt – työnohjaus, mentorointi, coaching – ovat keskustelevan, dialogisen kulttuurin muutospesäkkeitä.”

Huomio todellisuuteen

Esko Kilpi kysyy: ”Tarkoittaisiko tämä, että huomio johtamisessa pitäisi suunnata enemmän siihen miten toimimme arjessa ja miten ajattelemme siitä miten toimimme?”

Ihmisten huomio on usein siinä mitä pitäisi tehdä, kuin siinä miten he todellisuudessa tekevät, Kilpi jatkaa. ”Uudempi organisaatiotutkimus on kuitenkin nostanut kontekstuaalisuuden merkityksen esille pyrittäessä ymmärtämään menestykseen vaikuttavia syitä. Ajalla ja paikalla on väliä huomattavasti enemmän kuin olemme ymmärtäneet.”

Tällä hän tarkoittanee sitä, että jokainen tilanne ja jokainen ryhmä on ainutlaatuinen. Myös jokainen hetki on ainutlaatuinen, eikä mitään voi täysin kopioida paikasta toiseen. On ymmärrettävä kulttuuri, uskomukset, arvot, ja jotta nämä voidaan ymmärtää, on tunnettava myös historia.

Oma tutkimukseni on keskittynyt vahvasti tähän: mikä on organisaation todellisuus. Ei siis se, mitä organisaatiosta kirjoitetaan esitteissä, vaan se, minkä ihmiset kokevat arjessa. Ja havaintoni on, että tämä on vahvasti kiinni ryhmän historiassa, jopa sellaisessa historiassa, josta ryhmän jäsenet eivät suoraan tiedä – tieto siitä (uskomukset, arvot, tabut, jne.) ovat kulkeutuneet uusille ryhmän jäsenille alitajuisesti, ja vaikuttaa merkittävästi heidän ajatteluunsa ja käyttäytymiseensä. Tämä on tekijä, jota perinteinen liikkeenjohtaminen ei osaa juurikaan ottaa huomioon.

Uskon, että tähän niin Manner, Salo, Pohjanheimo ja Kirjavainen viittaavat peräänkuuluttaessaan reflektoivaa keskustelua.

Esko Kilpi jatkaa tätä teemaa: ”Organisaatiot ovat toisistaan riippuvaisten ihmisten vuorovaikutusta ajassa ja paikassa. Tässä vuorovaikutuksessa ihmiset sekä mahdollistavat asioita toisilleen että rajoittavat toisiaan. Mahdollistaminen ja rajoittaminen on tärkein vaikuttamisen muoto, mukaan ottamisen tai pois sulkemisen ohella.”

Tämä on mielestäni erittäin kiinnostava havainto! On todellisuuden tunnistamista, että me mahdollistamme ja rajoitamme toinen toisiamme – olemme toisistamme riippuvaisia. Mutta erityisesti tuo, että tärkeä vaikuttamisen muoto on mukaan ottaminen ja poissulkeminen.

Tämähän on dialogin peruskysymys: kenet otetaan mukaan? Monologissa ei ole kuin yksi (Johtaja), joka määrittää ja elää yksinapaisen vuorovaikutuksen fantasiaa. Mutta todellisuudessa vaikutussuhteet ovat moninapaisia, moniulotteisia ja – dialogisia.

Kuitenkaan kaikki eivät ole samanarvoisia – tämäkin on mielestäni todellisuuden tunnistamista. Johtajalla on aina erityinen paikka systeemissä. Esko Kilpi kirjoittaa: ”Johtaja on aina erityisen näkyvä ja arvovaltainen osallistuja kommunikaatioon. Johtajalla on myös erityisen suuret mahdollisuudet mahdollistaa asioita, jotka eivät muuten olisi mahdollisia tai kutsua mukaan vuorovaikutukseen tavalla joka ei muille olisi mahdollista.”

Tulevaisuuden johtaja – tai johtaja jo nyt

Kirjoittajat näyttävät jakavan käsityksen, että vallalla on edelleen 1800-luvulta peräisin oleva liikkeenjohtamisen malli. Se perustuu käsitykseen hallittavissa olevasta maailmasta, jossa yksi- tai kaksinapainen kommunikaatio riittää.

Nämä uskomukset ovat hyvin syvässä. Ihmisen ei ole helppo tunnistaa systeemisiä rakenteita, hänen näköpiirinsä on melko lyhyt. Kuitenkin organisaatiot – ja maailma – ovat systeemisiä vuorovaikutusrakenteita, joita ei voida perinteisin insinööri-ihantein mallintaa. Näkymättömät vuorovaikutusrakenteet vaikuttavat yhtä vahvasti, ja toisinaan vahvemminkin, kuin ”perinteiset” tai viralliset tai näkyvät rakenteet. Esko Kilpi kirjoittaa: ”Johtaja voi suunnitella mitä itse tekee seuraavaksi, mutta ei voi koskaan täysin tietää mitä muut tekevät seuraavaksi vastauksena johtajan toimintaan. Johtajan pyrkimykset kohtaavat kaikkien muiden, aina osittain samanlaiset, osittain erilaiset pyrkimykset. Se mitä tapahtuu, on seurausta kaikista näistä toisiinsa vaikuttavista erilaisista pyrkimyksistä. Se, mikä on tulema kun erilaisten ihmisten erilaiset tulkinnat, pyrkimykset ja toiminta vaikuttaa toisiinsa on aina enemmän tai vähemmän piilossa ja epävarmaa.”

Tulevaisuuden johtaja ei siis enää yritä jakaa ajattelua ja tekemistä, vaan ymmärtää niiden yhteenkuuluvuuden. Sen sijaan hän käyttää johtajan valtaa kutsuakseen systeemin jäsenet yhdessä suunnittelemaan toimintaa. Tämä suunnittelu on jatkuvaa, ja yhteisessä vuorovaikutuksessa ryhmän jäsenet rakentavat toimintaansa. Mutta sellainen on haastavaa, sillä jokainen joutuu myös kohtaamaan omat fantasiansa kontrollista ja yksiselitteisestä maailmasta.

Kilpi esittää kuitenkin keinoja edistää tällaista johtamista. Hän toteaa: ”… ihmiset hakeutuvat kohti niitä, jotka pystyvät luomaan merkityksiä syntyville, nouseville teemoille. Johtaja pystyy artikuloimaan sen, millä ei vielä ole hahmoa muiden mielessä. Käyttäessäni sanaa johtaja tarkoitan sekä mahdollisuutta vaikuttaa asemavallasta käsin että mahdollisuutta hajautettuun, emergenttiin vaikuttamiseen.”

Johtajan roolissa siis korostuu perinteisen valvojan sijaan vision luojan rooli.

Näkymättömän todellisuuden tunnistaminen systeemisellä konstellaatiolla

Haluan vielä nostaa esille aivan uusia näkökulmia johtamiseen ja organisaatioiden toimintaan. Tämä perustuu tutkimukseeni organisaatioiden systeemisestä todellisuudesta. Näillä havainnoilla on vankat yhtymäkohdat edellä kirjoitettuun.

Koska organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa ilmeneviä systeemisiä rakenteita, on niitä mielestäni myös tarkasteltava systeemisin työkaluin ja systeemisellä ymmärryksellä.

Saksalainen psykoterapeutti Bert Hellinger on tehnyt uraauurtavaa työtä systeemisessä terapissa. Hän on kehittänyt havaintoihinsa pohjautuen ns. systeemisen konstellaation teorian, joka tuo mielestäni erittäin kiinnostavia näkökulmia organisaation todellisuuden ymmärtämiseen ja siihen vaikuttamiseen.

Tällä on siis vahva liittymäpinta organisaation kulttuuriin tai perimään.

Hellinger on tunnistanut ihmisryhmissä keskeisenä, mutta yleisesti tunnistamattomana, voimana kollektiivisen omantunnon. Tämän juuret lienevät arkaaisessa laumaeläinvaistossa. Tämä kollektiivinen omatunto on hieman erilainen kuin henkilökohtainen omatunto, josta yleisemmin puhutaan. Henkilökohtainen omatunto liittyy eettisyyteen ja kulttuuriin, ts. siihen, mitä pidetään oikeana ja mitä pidetään vääränä. Sen mukaan koetaan syyllisyyttä tai viattomuutta, riippuen siitä onko tehnyt jotain minkä ympäröivä ryhmä tuomitsee tai sallii.

Mutta kollektiivinen omatunto on vanhempaa perua, ja se ei riipu kulttuurista. Sen perusta on yksinkertaisesti: kuulua laumaan tai ei kuulua.

Alkuperäisissä yhteisöissä laumasta erottaminen merkitsi kuolemaa. Mutta tämä on totta tavallaan myös tänään, sillä pieni vauva tai lapsi on hengenvaarassa, jos hänet erotetaan vanhemmastaan. Toki on sijaisvanhempia, ja adoptiota, mutta periaatteessa lapselle vanhemman katoaminen on äärimmäinen uhka.

Tämä arkaainen vaisto on siis meissä sisäänrakennettuna, ja se ohjaa toimintaamme ehkä enemmän kuin tunnistammekaan.

Hellingerin mukaan kollektiivinen omatunto ei ole yksilön omaisuutta, vaan se on lauman tai ryhmän ominaisuus. Se sitoo ryhmän jäsenet toisiinsa. Tämä ilmenee siten, että jos ryhmästä karkotetaan yksi, myös muut kärsivät tästä. Tästä Hellinger on muotoillut ensimmäisen systeemisen periaatteen, joka on: Jokaisella on oma riistämätön paikkansa systeemissä.

Perhesysteemissä tämä tarkoittaa sitä, että jokainen perheenjäsen on oikeutettu omalle paikalleen. Jos se häneltä riistetään, esimerkiksi unohtamalla, vihalla tms., ryhmän muut jäsenet kärsivät tästä alitajuisesti. Tämä ilmenee traumojen siirtymisinä perheen sisällä.

Mielenkiintoista mielestäni organisaatioiden kannalta on, että tämä sama systeeminen perusperiaate näyttäisi olevan totta myös muissa kuin perhesysteemeissä. Tähän liittyvää ilmiötä on joskus kutsuttu myös ”salaiseksi lojaliteetiksi”.

Ymmärrämme tätä paremmin, kun esittelen Hellingerin tunnistaman toisen systeemisen periaatteen, joka on: Antamisen ja vastaanottamisen tasapaino. Se tarkoittaa, että jos joku antaa meille jotain, meillä on alitajuinen tarve antaa takaisin.

Jos tätä rikotaan, kollektiivinen omatunto reagoi. Esimerkiksi jos joku systeemissä saa enemmän kuin ansaitsisi, siis hyötyy muiden kustannuksella, vaikuttaa se koko systeemiin. Tällä voi olla kauaskantoiset seuraukset. Organisaatioissa se voi näkyä lojaliteetin laskuna, vaihtuvuuden lisääntymisenä, huonona motivaationa tai huonona ilmapiirinä.

Yhdessä nämä kaksi systeemistä perusperiaatetta näkyvät, jos vaikkapa joku organisaation historian merkkihenkilö saa osakseen epäarvostusta. Tällöin kollektiivinen omatunto reagoi, mikä voi näkyä juuri salaisena lojaliteettina.

Tunnistin ensimmäisen kerran selkeästi tämän voiman toiminnan tukiessani HOK-Elannon fuusiota. Molemmilla yhtiöillä oli pitkä historia, yli 100 vuotta. Erityisesti Elanto, joka tässä fuusiossa ”joutui” osaksi S-ryhmää, oli systeemisesti herkässä kohdassa. Tutkimuksessani havaitsin, miten moni elantolainen oli jo useassa polvessa elantolainen, samoin kuten monet Elannon asiakkaat.

Jos näitä historian henkilöitä ja heidän tekojaan arvosteltaisiin, se herättäisi varmasti sisäistä salaista ja ristiriitaista lojaliteettia yhtiön työntekijöissä. Se vaikeuttaisi muutoksiin osallistumista ja niiden toteuttamista.

Keskeistä tässä tapauksessa mielestäni oli oivallus siitä, että kaikki olivat historiassa toimineet parhaan kykynsä mukaan, ja että fuusio oli nykyisen sukupolven paras yritys pelastaa Elannon perintö. Tämä oivallus kirjaimellisesti sai ihmiset huokaisemaan helpotuksesta. Salainen pelko tuli pyyhityksi pois.

Tämän jälkeen olen havainnoinut samankaltaisten voimien vaikutuksia useissa organisaatioissa. On yllättävää, miten vahvasti ihmiset reagoivat, jos historiassa on vääryyksiä, ei ole tasapainoa antamisen ja vastaanottamisen kanssa tai ihmiset eivät arvosta toisiaan.

Systeeminen konstellaatio on kuitenkin enemmän kuin vain teoria. Se on menetelmä, jonka avulla voidaan hyvinkin tarkasti diagnosoida systeemin henkinen tila. Se näyttäisi osoittavan systeemin toiminnan kannalta kriittiset kohdat jopa tavalla, johon ihmiset eivät pelkästään puheella näyttäisi pääsevän kiinni. Olen tutkimuksessani videoinut systeemisen konstellaation prosesseja, ja alustavien tulosten mukaan menetelmä näyttäisi tuottavan suorastaan ällistyttävän tarkan diagnoosin systeemin henkisestä tilasta. Mutta sen lisäksi menetelmä osoittaa myös ratkaisuja eheyttää systeemiä.

Manner nosti esille aidon dialogisuuden toteuttamisen vaikeuden. Esimerkiksi kun me puhumme, me saatamme huomaamattamme puhua tulkinnoistamme, kun luulemme puhuvamme havainnoistamme. Aito reflektiivinen syvällinen pohdinta on haastavampaa kuin moni luulee. Osasyy lienee siinä, mihin Pohjanheimo viittaa omassa kirjoituksessaan: on vaikea katsoa peiliin. Puhe voi siis jäädä pinnalliseksi, se voi velloa tuomatta mitään konkreettista – yksinkertaisesti voi käydä niin, että ei saada mistään pitävää otetta.

Mutta systeeminen konstellaatio näyttäisi olevan keino päästä käsiksi systeemin toiminnan kannalta kriittisiin kohtiin, aiemmin näkymättömissä oleviin voimiin, jotka kuitenkin vaikuttavat oleellisesti siihen, miten systeemi voi perustehtäväänsä toteuttaa. Tämä voisi olla merkittävä keino syventää organisaation dialogia.

——————————————————-

Reflektio dialogiketjusta

Miten tämä dialogiketju on kulkenut? Mikä kokemus siitä on syntynyt? Mitä ajattelet asian suhteen?

Ajattelin tehdä tämä reflektion dialogisesti. Siis pyydän tähän dialogiin osallistuneita tuomaan oman näkemyksensä – vähän samaan tyyliin kuin tapaan tehdä erillaisten sessioiden päätteeksi pyytäen jokaista sanomaan jotain omasta kokemuksestaan, millä ajatuksin päättää tätä sessiota.

Siis: Miten reflektoit tähän mennessä tapahtunutta? 🙂

Miten tulevaisuuden johtamisessa näkyy dialogisuus, Esko Kilpi?

In Uncategorized on 19 lokakuun, 2009 at 6:47 am

Kim Weckström kutsui Esko Kilven mukaan Dialogiin.

Esko Kilpi on Esko Kilpi Oy:n toimitusjohtaja. Hän on liikkeenjohtamisen uudistaja, joka on pitkään tuonut uusia ajatuksia johtamisen kentälle. Hän oli jo 90-luvun alussa knowledge managementin pioneeri, ja nyt 2000-luvulla on mm. uudistanut suomalaista johtamista professorien Ralph Staceyn and Doug Griffinin kanssa. (Stacey on tullut kuuluisaksi kaaosteoriastaan ammentamasta inspiraatiosta johtamisen ketteryyden kehittämiseen). Esko on viime aikoina pohtinut ja edistänyt sosiaalisen median ja verkostoitumisen hyödyntämistä – siis läheisinä teemoinaan digitaalisuus ja tietotyö. Lisäksi Esko on karismaattinen esiintyjä.

Esko, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Miten edistää dialogia organisaatioissa, Matti Salo?

In Uncategorized on 18 syyskuun, 2009 at 7:42 am

Jarmo Manner kutsui Matti Salon mukaan Dialogiin.

Matti Salo on konsulttiyritys Advertor Oy:n toimitusjohtaja ja pääosakas.  Hän tukee johdon ja esimiesten työtä coachingin, koulutuksen, valmennuksen ja työnohjauksen avulla. Aiemmin Matti toimi useiden vuosien ajan lukuisten yritysten organisaatiotutkimusten käynnistäjänä ja toteuttajana. Hänellä on vankka kokemus tutkimustiedon viemisestä käytäntöön, tiedon muuttamisesta aktiiviseksi kehitystyökaluksi. Hän on perehtynyt myös siihen, miten erilaiset tietoisuustyökalut ovat käytettävissä johtamisen ja coachingin tukena.

Matti, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Miten organisaation kulttuuri muuttuu, Esa Pohjanheimo?

In Uncategorized on 16 syyskuun, 2009 at 5:16 pm

Tapio Aaltonen pyysi Esa Pohjanheimon mukaan tähän dialogiketjuun.

Esa Pohjanheimo on Romana Management Oy:n varatoimitusjohtaja, valtiotieteen tohtori, sosiaalipsykologi ja tietokirjailija. Viime aikoina Esa on tuonut esille erityisesti politikointia organisaatioissa.

Esa, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua vielä nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?