Jani Roman

Posts Tagged ‘uskomukset’

Miten edistää dialogia organisaatioissa, Matti Salo?

In Uncategorized on 18 syyskuun, 2009 at 7:42 am

Jarmo Manner kutsui Matti Salon mukaan Dialogiin.

Matti Salo on konsulttiyritys Advertor Oy:n toimitusjohtaja ja pääosakas.  Hän tukee johdon ja esimiesten työtä coachingin, koulutuksen, valmennuksen ja työnohjauksen avulla. Aiemmin Matti toimi useiden vuosien ajan lukuisten yritysten organisaatiotutkimusten käynnistäjänä ja toteuttajana. Hänellä on vankka kokemus tutkimustiedon viemisestä käytäntöön, tiedon muuttamisesta aktiiviseksi kehitystyökaluksi. Hän on perehtynyt myös siihen, miten erilaiset tietoisuustyökalut ovat käytettävissä johtamisen ja coachingin tukena.

Matti, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Miten aikaansaada hyvää dialogia?

In Uncategorized on 10 kesäkuun, 2009 at 8:58 am

Ehkä ihan ensimmäiseksi on syytä kysyä: Miksi aikaansaada hyvää dialogia?

Lyhyt vastaus tähän on: Kehity tai kuole.

Minulla on asiakasyritys, joka on samassa tilanteessa monen muun yrityksen kanssa. Aiemmin kasvu oli ”varmaa”, liikekonsepti jokseenkin selkeä. Näin siis 90-luvulla. Sitten on tullut turbulenssia. 2000-luvulla katteet ovat sulaneet, kilpailu on kovaa ja sitä tapahtuu uusilla kentillä. Korvaavia palveluita tulee yllättävistä paikoista. Lisäksi ratkaisut, joita tehdään asiakkaille, ovat paljon entistä monimutkaisempia. Ne haastavat yhteistyöhön yrityksen sisällä. Ja kaiken kukkuraksi yritys on kasvanut: on enemmän tahoja joiden pitäisi tehdä yhteistyötä keskenään.

Stacey kuvasi tätä muutosta jo 90-luvulla.

Yritykset siirtyvät vakaan kehityksen tilasta turbulenttiin ennustamattomampaan tilaan, jossa on entistä suurempi vaade yhteistyölle. Kun ennen voitiin tehdä monen vuoden suunnitelmia, joita sitten toteutettiin hartaasti ja valmista suunnitelmaa seuraten, nyt on vaikea tehdä edes yhden vuoden suunnitelmaa. Maailma kääntelehtii niin nopeasti.

Tämän seurauksena siis on syytä kehittää dialogin tasoa. Miksikö? Siksi, että jos aiemmin (kysy vaikka Fordilta) riitti se, että yksi ajatteli ja suunnitteli, ja muut toteuttivat, nyt se ei enää riitäkään. Maailmasta onkin tullut monimutkainen. Ne, jotka aiemmin seisoivat liukuhihnan äärellä (myös asiantuntijatyössä olevat), on saatava ajattelemaan. Eikä vain ajattelemaan, vaan myös havainnoimaan, mitä maailmassa tapahtuu.

Kun he sitten jakavat havaintonsa ja ajattelevat, silloin syntyy innovaatioita, jotka vievät yritystä eteenpäin.

Käsittelin edellisessä kirjoituksessani, mikä merkitys innovaatioille on usean ihmisen vuorovaikutuksella. Mutta – jos kulttuuri estää älykkään vuorovaikutuksen tai ajattelun, ei innovaatioita tietenkään tapahdu. Silloin organisaatio jämähtää ja näivettyy.

Miten sitten edistää hyvää dialogia?

Avainasemassa mielestäni on kulttuuri: salliiko kulttuuri ajattelun ja yhdessä ajattelun?

Kulttuurin tärkeät peruspilarit taas liittyvät ihmisten uskomuksiin. Johtajien uskomukset ovat avainasemassa. Uskovatko he, että a) ihmisillä ei oikeastaan ole paljon annettavaa yrityksen kehittämiseen, vai b) ihminen on erittäin luova ja älykäs?

Ihmisten kanssa tapahtuu itseään toteuttava ennuste. Se mitä uskotaan, alkaa toteutua. Se, mitä ihmisistä uskotaan, sitä he alkavat olla. Uskomuksesi siis voivat tyhmistää tai inspiroida muita.

Ja se, että ihmiset inspiroituvat ja ovat innoissaan, on yrityksen ainoa vakuutus tulevaisuuden varalle. Siis: Kehity tai kuole.

Tänään oli Kauppalehdessä (10.6.09) lista Nokian viidestä haasteesta. Ensimmäinen näistä oli ihmisten suuri innostus eropaketteihin.

”Yhtiön tarjoamat eropaketit ovat menneet kuin kuumille kiville. Tämä voi kertoa siitä, että yhtiössä on paljon turhautuneita työntekijöitä. Ilmapiiriä ei yhtiössä koeta enää innostavaksi.

Kulunutta, mutta totta: Nokian kilpailukyky riippuu siitä, kuinka innostunutta ja sitoutunutta sen henkilöstö on. Nyt tilanne ei näytä hyvältä.”

Toinen tekijä, ja sidoksissa kulttuuriin, on rakenteet ja prosessit. Miten rakennetaan ihmisille mahdollisuuksia oppia yhdessä? Miten he voivat kohdata, vaihtaa havaintojaan ja ajatuksiaan ja inspiroida toinen toisiaan?

Miten esimerkiksi johtamisen prosessit tukevat dialogia? Johtamisen prosesseihin kuuluvat vaikkapa budjetointi, tavoitteiden asetanta, resurssien suuntaaminen, toimintojen koordinointi ja suoritusten seuranta, tietämyksen hallinta, sisäinen viestintä, kehittäminen ja henkilöstöasiat.

Kolmas tekijä on henkilökohtaiset dialogitaidot. Sijoitan tämän siis vasta kolmanneksi, vaikka usein vain sitä ajatellaan, kun peräänkuulutetaan parempaa dialogia. Olen nimittäin huomannut, että ihmisten henkilökohtaiset taidot – tai oikeammin niiden käyttäminen – seuraavat melko pitkälle kulttuuria ja käytettävissä olevia rakenteita ja prosesseja.

Mutta kyllä tämä on tärkeä asia. Ehkä ympyrä sulkeutuu tässä, sillä tulemme yksilön taitojen kautta hänen uskomuksiinsa.

Sillä kuitenkin sijoitan dialogin ytimen ajattelun taitoon. Sen perusta on reflektion kyky. Tämä on opittavissa oleva taito.

Siinä on vahva yhteys itsetuntemukseen. Ja tietenkin itsetuntoon.

Syvä dialogi tapahtuu syvällä tasolla. Lähestymme aivan perustavanlaatuisia kysymyksiä, ja jos emme niitä kohtaa, dialogimme on hämäystä, ei aitoa.

Aidon kohtaamisen useimmat kyllä tunnistavat.