Jani Roman

Mikä merkitys ihmisillä oikein onkaan organisaatioissa, Jani Roman?

In Uncategorized on 10 kesäkuun, 2010 at 11:35 am

Esitin vaihteeksi kysymyksen itselleni. Tutkimustyöni (joka perustuu mm. Edgar Scheinin, Chris Argyriksen, Jacob Morenon ja Bert Hellingerin tekemään työhön) kautta on noussut esille hypoteeseja, joiden merkitystä on syytä mielestäni pohtia vakavasti. Yksi näistä on organisaation ihmissuhteiden merkitys, mikä näyttäisi olevan organisaation onnistumisen tai epäonnistumisen taustalla. Kyse ei ole tässä siitä mitä ihmiset sanovat, ajattelevat ja edes tuntevat (tai luulevat tuntevansa). Kyse on syvemmästä systeemisestä ilmiöstä, joka näyttäisi peittyvän arjen selitysten, strategioiden, visioiden, tavoitteiden ja markkinoinnin iskusanojen alle.

Uusi selittävä oivallus?

Kuvittele, että organisaatioiden toiminnassa löytyisi DNA:n rakenteen kaltainen tekijä. Siis oivallus, joka selittäisi aivan uudella tavalla ihmisten toimintaa ja yhteistyötä tavoitteiden saavuttamiseksi.

Onko tällainen pohdinta ylilyöntiä? Ehkä. Koen kuitenkin, että käsissämme on oivalluksen ituja, joiden todellista merkitystä on syytä pohtia vakavasti.

Mitäpä siis, jos ihmisten väliset suhteet merkitsevät liiketoiminnallemme, organisaatioidemme toiminnalle ja ihmisryhmien välisille suhteille enemmän kuin olemme ajatelleetkaan?

Esimerkkejä organisaatioista

Kerron muutaman esimerkin, joista voimme poimia mielestäni tärkeitä havaintoja.

Yrityksessä A oli ollut ongelmia yhteistyössä ja oli myös koettu voimakkaita yhteenottoja ihmisten välillä. Ihmiset kertoivat, että heillä reagoidaan tunteella, ja että tiimien välinen kilpailu on kovaa. Jokaisella oli kovat suorituspaineet. Kaikki kuitenkin totesivat, että ihmiset ovat mukavia ja omassa tiimissä on hyvä fiilis.

Yrityksessä B oli vaikeuksia saada ihmiset mukaan organisaation kehittämiseen ja toteuttamaan strategiaa. Yritys oli kehittänyt loistavat konseptit, mutta henkilöstö ei noudattanut niitä, vaikka ”kaikki oli sovittu”.

Yrityksessä C toteutettiin suuria muutoksia, ja sen seurauksena esimiesrooleihin tuli muutoksia ja tiimejä siirtyi eri osastoille. Osa henkilöstöstä koki sisäisen yhteistyön tärkeänä, osa ei kokenut sitä ollenkaan. Ihmisten väleille oli syntynyt jännitteitä, jotka saattoi aistia ulkopuolisena välittömästi organisaatioon saavuttaessa.

Yritys D oli toteuttanut suuren organisaatiomuutoksen. Perinteisestä organisaatiosta siirryttiin matriisiin. Mutta henkilöstö ei oikein ymmärtänyt uusia roolejaan eikä vastuitaan. Esimiesrooleissa olevat kokivat ahdistusta ja huolta siitä, kyetäänkö vastaamaan kasvun haasteisiin, kun vastuut eivät olleet selkeät. He pohtivat, onko vanha kulttuuri niin syvässä, että uusi toimintatapa on vaikea saavuttaa.

Yritys E oli fuusioitunut toiseen. Epäluuloja oli puolin jos toisin, ja kädenvääntöä siitä, kumman prosessit otetaan käyttöön. Henkilöstöllä oli epäluuloja myös sen suhteen, onko johdolla kykyä viedä läpi muutosta.

Yritys F oli juuri perustettu ja kovassa kasvussa. Investoinnit olivat suuret. Innostus oli suurta, ainakin osaksi. Osaksi oli hämmennystä, mutta kuitenkin työt tehtiin, koska siitä sai palkkaa.

Yritys G oli hyvässä vedossa. Kun haastattelin sen työntekijöitä, heistä kuvastui tekemisen ilo ja kehittämisen halu.

Mitä yhteistä näillä seitsemällä organisaatiolla on? Organisaatiot A-F kokivat sisäisiä jännitteitä, ja se heijastui heidän toimintaansa. Organisaatiossa G oli hyvä fiilis, ja organisaation toiminnat, kaikesta kuormittavuudestaan huolimatta, toimivat hyvin.

Kun näitä organisaatioiden ihmisiä haastattelee, tai havainnoi heidän toimintaansa, voi tulle esille monenlaisia selityksiä siitä miksi asiat eivät suju tai sujuvat. Voidaan puhua työn vaativuudesta ja kuormittavuudesta, epäselvistä tavoitteista ja yhteisistä periaatteista, tai jopa kulttuurista ja organisaation historiasta. Voidaan puhua siitä, miten hyvin johto on onnistunut kommunikoimaan tavoitteet ja selkeyttämään vastuita.

Kaikki nämä ovat valideja huomioita.

Näiden asioiden lisäksi kiinnitin huomiota sellaiseen dynamiikkaan, josta organisaation ihmiset eivät yleensä suoraan puhuneet, eli siihen, miten ihmiset kokevat toisensa ja miten se vaikuttaa heidän toimintaansa. Ja yhtäkkiä – minusta alkoi tuntua, että näillä ihmisten välisillä suhteilla ja edellä esitetyillä organisaatioiden ilmiöillä on selvä yhteys.

Ihmisten alitajuiset suhteet toisiinsa selittävät heidän käyttäytymistään

Kaikissa esimerkkiorganisaatioissa (jotka ovat todellisia) A-G olen tunnustellut todellisuutta, josta ei siis yleensä suoraan puhuta. Olen pyrkinyt aistimaan, mitä ihmiset kokevat ja miten he suhtautuvat toisiinsa. Enkä ole tyytynyt vain omiin havaintoihini tai ”aistimuksiini”, vaan olen systemaattisesti haastatellut ihmisiä henkilökohtaisesti, pyytänyt heitä piirtämään sosiometrisia suhdekarttoja ja pyytänyt organisaatioista otettuja ryhmiä kuvaamaan symbolien avulla sosiometrisesti organisaatiotaan ja sen ihmisiä. Lisäksi neljän organisaation kanssa tein ns. systeemisen konstellaation, joka tuottaa sosiometrisen mallinnuksen organisaatiosta sekä sanallistaa alitajuisia emotionaalisia kokemuksia organisaatiosta ja niiden ihmisistä. Nämäkin olen sen jälkeen tarkistanut haastattelemalla ihmisiä, jotka eivät ole tätä konstellaatiota kokeneet, sekä teettämällä organisaation ihmisten kanssa sosiometrisia kuvia symbolien avulla.

Yksinkertaisesti näyttäisi siltä, että korrelaatio on niin suuri ihmissuhteiden ja organisaation toiminnan välillä, ettei kyse ole sattumasta. Eikä kyse ole myöskään yksittäisen yksilön päänsisäisistä keksinnöistä, vaan kollektiivisesti koetusta todellisuudesta, tosin alitajuisesti koetusta.

Hypoteesini siis on, että organisaatioiden vaikeuksien taustalla on se, miten ihmiset suhtautuvat alitajuisella tasolla toisiinsa. Myös, kun asiat sujuvat hyvin, taustalla on ihmisten väliset alitajuiset suhteet.

Nämä alitajuiset suhteet voitaisiin yksinkertaistaa siten, että kukin on joko puolesta tai vastaan tai neutraali suhteessa toiseen ihmiseen (ja näillä suhteilla on syynsä organisaation historiassa). Näillä kolmella luokalla on lukematon määrä vivahteita, ja ehkä myös jonkinlaiset yhdistelmät ovat mahdollisia. Epäilen kuitenkin, että tietynlainen laatu tai lataus on vallitseva suhteessa toiseen ihmiseen.

Koska emme ole tottuneet tarkastelemaan asioita tältä tasolta tai tästä näkökulmasta, useat organisaation jäsenet eivät ole edes tietoisia omista suhteistaan (siksi kutsun niitä alitajuisiksi), ennen kuin hän vakavasti alkaa niitä tarkastella.

Toisinaan, erityisesti, jos nämä suhteet ovat kovasti jännittyneet, ihminen voi tiedostaa sen ahdistuksena, joka voi olla niin voimakas, että se täyttää miltei koko hänen kokemuskenttänsä. Myös olen havainnut, että organisaation jäsen voi kokea ahdistuksen, vaikka hän ei suoraan olisi jännittyneessä suhteessa toiseen. Näyttäisi siltä, että me aavistamme nämä suhteet organisaation sisällä tiedostamattomalla tai esitietoisella tasolla.

Riippuen näistä suhteista ihminen toimii eri tavalla. Esimerkiksi hän voi vastustaa näennäisesti jotain ideaa, mutta vastustaakin jotain ihmistä, jonka liittää tähän ideaan. Tai hän voi toiminnallaan edistää jotain asiaa, eikä itsekään aivan huomaa, että näin tehdessään hän ajaa jonkun toisen ihmisen tai ryhmän etua – salaisesta lojaliteetista. Tämä on niin ”salaista”, ettei hän siis itsekään sitä oikein tunnista. Esimerkiksi tiimin jäsen (tai sen vetäjä) voi jopa ”uhrata” itsensä muiden ryhmäläisten puolesta – ja näennäisesti tämä näyttää siltä, että hän on itsepäinen tai hankala. Todellisuudessa hän voikin toteuttaa jotain, mitä muut ryhmäläiset toivovat, mutta eivät voi tai uskalla itse tehdä. Tällöin yksilössä oleva aggressio onkin hänen kauttaan johdattunutta aggressiota, eikä vain hänen omaansa.

Mielestäni on maalaisjärkeä, että jos ihmisten suhteet toisiinsa ovat hyvät, niin myös vuorovaikutus heidän välillään on helppoa. Se heijastuu koko organisaatioin tekemisiin ja toimintaan. Esimerkiksi tärkeän kritiikin esittäminen on helpompaa, jolloin ihmisillä ei ole tarvetta vääristellä todellisuutta – mikä voisi johtaa huonoihin bisnespäätöksiin, kasautuneisiin ongelmiin ja hitaaseen reagointiin.

Käytännössä tämän alitajuisen dynamiikan ja sen seurausten havainnointi voi olla vaikeaa, koska katsomme ensisijaisesti ilmeneviä oireita, emmekä osaa katsoa organisaation sisäisiä voimia oireiden tuottajina.

Esimerkiksi eräässä organisaatiossa koettiin ongelmalliseksi erään projektin toteuttaminen. Kun sitten tutkimme sen syitä, saatoimme nähdä, että taustalla vaikutti alitajuisten ihmissuhteiden voima: organisaation kaksi ylintä johtajaa peitellysti kävivät valtataistelua, mikä heijastui läpi organisaation.

Mahdollinen esimerkki voisi olla myös, että organisaation keskeinen johtaja on henkisesti jo jättänyt yrityksen, mikä ilmenee organisaatiossa yleisenä hämmennyksenä ja vaikeutena sitoutua tavoitteisiin. Käytännössä tällaisessa tilanteessa kaikki huomio olisi keskittynyt työntekijöiden vaikeuteen sitoutua tavoitteisiin. En kuitenkaan tarkoita, että se olisi väärin – koko pyrkimykseni on nostaa valokeilaan uudenlaista ymmärrystä, joka voi olla merkittävä tekijä organisaation toiminnan tulosten kannalta.

Miten alitajuiset suhteet syntyvät?

Näillä suhteilla ja tunteilla on juurensa organisaation historiassa. Ihminen itse on kokenut jotain riittävän voimakasta jonkin toisen ihmisen taholta, ja se määrittää heidän suhdettaan. Mutta on myös mahdollista, että ihminen itse ei ole kokenut, vaan joku muu organisaatioissa aiemmin ollut on kokenut. Tämä kokemus on ollut niin voimakas, että se on jäänyt elämään systeemissä, josta systeemin uudet ihmiset sen poimivat.

On siis hyvin mahdollista, että ihminen on ”perinyt” tietynlaisen suhteen vaikkapa organisaation johtoon. Tai hän voi kantaa organisaatiossa aiemmin olleen ”häirikön” roolia, vaikka ei ole koskaan kyseistä henkilöä tavannut. Tämä näkyy erityisesti silloin, kun organisaatio onnistuu poistamaan häirikön, ja hetken rauhan jälkeen ilmaantuu uusi.

Miten tämä siis tapahtuu? Mikä on mekanismi, jolla nämä tunteet ja suhteet siirtyvät eteenpäin?

Mekanismi voi olla ihmisen arkaainen vaisto, joka on kehittynyt ihmisen toimiessa laumassa. Se voi olla kollektiivinen omatunto, joka saa hänet ”muistamaan” organisaation historiasta asioita, vaikka ei niistä mitään tietäisikään. Systeemi siis muistaa ja siirtää kokemuksia eteenpäin. Siksi puhun näistä asioista termillä ”alitajuiset suhteet”.

Tietenkin näihin suhteisiin liittyvät ihmisten henkilökohtaiset projektiot ja transferenssit. Mutta voi olla mahdollista, että tietynlainen systeeminen positio altistaa tietynlaisille projektioille ja transferensseille. Esimerkiksi johtoasemassa oleva altistuu tietynlaisille transferensseille, kuten vanhempiin liittyville. Mutta myös pohdin vieläkin syvempää mahdollisuutta: esimerkiksi jos organisaatiossa on tapahtunut jotain voimakasta kahden tai useamman ihmisen välillä, saattaa tämä systeeminen jännite altistaa näitä henkilöitä uudenlaisille projektioille ja transferensseille.

Kontakti todellisuuteen

Mikä tässä on sitten niin radikaalia? Mikä tässä hypoteesissa on uutta? (Jos ollaan tarkkoja, olen esittänyt useamman hypoteesin, joista ensimmäistä pidän tässä yhteydessä ensisijaisena: 1. Organisaation toiminta heijastelee alitajuisia ihmissuhteita, 2. Ihmiset aistivat alitajuisella tasolla näitä suhteita ja se vaikuttaa heidän toimintaansa, 3.  Nämä alitajuiset ihmissuhteet voivat periytyä organisaatiossa, 4. Henkilökohtaiset projektiot ja transfrenssit osin ohjautuvat systeemisten jännitteiden mukaan).

Haluan korostaa, etten kyseenalaista ”perinteistä” organisaation kehittämistä. Prosessit, rakenteet, foorumit, roolit, vastuut ja tietojärjestelmät ovat edelleen erittäin tärkeitä toiminnan onnistumiselle. Merkityksellinen visio ja perustehtävä (siis yhteisesti jaettu) ovat onnistumisen perustekijöitä.

Seuraavassa on lainaus sivuilta www.dialogi-instituutti.fi/strategiantoteuttavakulttuuri.htm, jossa kuvaan näitä molempia ”puolia”: rationaalista organisaation kehittämistä ja emotionaalista-kulttuurista kehittämistä, johon sijoitan alitajuiset ihmissuhteet.

Kulttuurin rakentamisessa meidän on otettava huomioon koko systeemi, myös sen ”kovat” elementit, kuten rakenteet, prosessit, järjestelmät, roolit, vastuut ja osaaminen (ks. vihreä kuva).

Strategian toteuttamisen "kovat" elementit

Nämä rationaaliset elementit muokkaavat kulttuuria ja asettavat sille reunaehtoja. Näiden lisäksi, jos haluamme ihmisen sydämellään mukaan, meidän on otettava myös psykologiset elementit mukaan (ks. punainen kuva).

Strategian toteuttamisen "näkymättömät" elementit

Organisaatiokulttuurin ytimessä ovat uskomukset, jotka ovat eri asia kuin esimerkiksi julkilausutut arvot. Uskomukset ovat syntyneet ryhmälle ajan kuluessa (historia), ja ne vastaavat kysymyksiin ”mitä maailma tarvitsee”, ”miten asiat tulee tehdä”, ”mitä ei ehdottomasti saa tehdä”, ”mihin tulee kiinnittää huomiota”, ”mitä ei saa huomata”, jne.

Nämä syvät uskomukset ohjaavat ryhmän jäsenen toimintaa arjessa – ei siis välttämättä se, mitä strategioihin on kirjoitettu.

Kulttuurin rakentumiseen vaikuttaa vahvasti organisaation historiassaan kohtaamat voimakkaat kokemukset. Erityisesti ihmissuhteet organisaation sisällä muokkaavat uskomuksia (sosiometria). Ihmissuhteet tarkoittavat tässä alitajuisia suhteita ihmisten ja ihmisryhmien väleillä, ja nämä voidaan kiteyttää kolmeen luokkaan: puolesta, vastaan ja neutraali.

Kun puhumme ihmisten mukaantulosta koko sydämellään, puhumme silloin tästä näkymättömästä tasosta, jota kuvasin äskeisessä lainauksessa punaisessa kuviossa.

Tälle tasolle meillä ei ole aiemmin ollut pääsyä.

Olemme joutuneet vain arvailemaan, ilman että olemme voineet yksiselitteisesti havainnoida tätä todellisuutta käytännössä.

Kutsun sitä ”todellisuudeksi”, koska se on mielestäni toimintaa ohjaava voima huolimatta siitä, mitä organisaatiossa sanotaan.

Päivittäinen organisaatioelämämme on täyttynyt visioista, tavoitteista, arjen ongelmista ja asiakkaan palvelusta. Kun tämä päivittäinen toimintamme ja sanat, joilla selitämme sitä mitä tapahtuu ja miksi, täyttävät meidät, vieraannumme siitä, mitä tapahtuu samanaikaisesti syvällä tasolla.

Tämä on hyvin inhimillistä. Tarkoitukseni ei ole tuomita vieraantumista, vaan nostaa esille epäilyksen, että hinta, jonka siitä maksamme, on korkea. Vieraantumista tapahtuu kaikkialla, koska meillä on voimakkaita uskomuksia siitä, mitä meidän tulisi tuntea, sanoa ja esittää. Ja tämä vyyhteytyy tuplaongelmaksi helposti organisaatioissa, joissa ”olemme töissä” ja ”olemme aikuisia”. Silloin kiellämme sen todellisuuden, jonka aistimme parhaiten – kehossamme. Itse käytän ”keho- tai mahamittaria” aistiessani tunnelmia organisaatiossa.

Tästä johdan vielä yhden hypoteesin: 5. Olemme usein vieraantuneet organisaation emotionaalisesta todellisuudesta, johon alitajuiset ihmissuhteet kuuluvat, ja peitämme ne sanojen taakse – sanat jopa johtavat meitä harhaan. Sen sijaan meitä auttaisi, jos sisällön sijaan huomioisimme myös reaktioita, joita tapahtuu tässä ja nyt.

Esimerkki todellisuudesta sanojen takana

Sanat vievät helposti huomiomme harhaan – siis alamme analysoida asioita ilman että meillä on kontaktia aitoon kokemukseemme, ts. puhumme siitä mitä ajattelemme (mitä olemme tottuneet ja oppineet ajattelemaan), emmekä pysähdy tuntemaan mitä oikeastaan tunnemme. Pyrin vielä seuraavalla esimerkillä konkretisoimaan, mitä ajan takaa.

Tiedän myös, että esimerkin esittämisessä on ongelmansa. Sanallinen kuvaus ei tavoita niitä ei-verbaalisia viestejä, joita esimerkkiin sisältyy. Siksi tunnistan mahdollisuuden, että esittämäni esimerkki luettuna jää latteaksi, eikä mahdollisesti tavoita sitä syvää liikettä, joka esimerkin henkilöissä tapahtuu. Esimerkki ei siis välttämättä onnistu kuvaamaan juuri sitä, mitä pyrin sillä kuvaamaan. Myös tunnistan ongelmana sen, että esimerkki jättää paljon kysymyksiä, esimerkiksi uskomukset, jotka siihen liittyvät, jäävät tarkemmin avaamatta. Tähän on palattava myöhemmin – ensimmäinen vaihe on tunnistaa tähän asiaan liittyvä potentiaali ja merkitys.

Kun luet tätä esimerkkiä (tai koko aiempaa tekstiä), en tiedä, millaisia uskomuksia (ihmiskäsityksineen) sinulla on. Nämä syvät uskomukset, joista yleensä emme itsekään ole kovin tietoisia, vaikuttavat vahvasti siihen, miten tulkitsemme edessämme avautuvaa.

Myöskään sinä lukijana et voi täysin tämän artikkelin pohjalta tunnistaa minun syviä uskomuksiani, jotka tämän tekstin taustalla ovat (ihmiskäsityksineen). Nostan tämän esille erityisesti siksi, että useita vuosia sitten suhtauduin itsekin esillä olevaan asiaan toisin. Empiirisen omakohtaisen kokemuksen myötä ajatteluni on osin muuttunut.

Tämä esimerkki olkoon kuitenkin mahdollisuus tavoittaa sitä, mitä tarkoitan alitajuisilla ihmissuhteilla – ja erityisesti miten niitä tunnistetaan ja miten niiden kanssa voidaan työskennellä. Väistämättä tähän minun on palattava myöhemmissä artikkeleissa ja avattava aihetta lisää. Sitä ennen toivon dialogia, jossa mahdollisimman monia näkökulmia osallistuisi aiheen syventämiseen.

Kuvittele, että organisaatiosi johtajat ovat erityisessä tilassa, avoimella lattiatasolla. Kaikki puhe on hiljentynyt. He seisovat ja katsovat toisiansa.

Mitä he kokevat katsoessaan toisiaan? Kuka tuntee vetoa ketäkin kohtaan? Ketkä välttelevät toisiaan? Mihin kunkin huomio kiinnittyy?

Ja jos kykenet kuvittelemaan tätä aidosti kehollisella tasolla, niin onko jännitteitä joidenkin välillä? Vai onko hyvää oloa, rentoutta?

Ja kuvittele sitten, että tilaan astuu henkilö, joka edustaa jotakin tiimiä tai ryhmää organisaatiossa. Mikä on johtajien suhde tähän? Mikä on hänen suhteensa muihin? Mitä kussakin tapahtuu sisäisesti, kun tämä tiimiä edustava henkilö astuu mukaan? Mihin suuntaan kukin kokee tarvetta liikkua? Lähemmäs, kauemmas, vai ei minnekään? Mikä on epäselvää?

Mihin ylipäätään kunkin huomio kohdistuu?

Joskus kaikki saattavat katsoa jonnekin kaukaisuuteen – jossa seisoo esimerkiksi jo organisaatiosta lähtenyt johtaja. Hänen suhteensa organisaatioon on edelleen niin voimakas, että se vie melkein kaikkien huomion.

Jatka kuvittelua (aistimista) siten, että organisaation uusi johtaja katsoisi edeltäjäänsä ja sanoisi: ”Sinä olit ennen minua. Minä jatkan työtäsi. Kiitos panoksestasi.”

Ehkä voit aistia, miten lataus muuttuu. Kovasta, jännittyneestä energiasta siirrytään helpottuneeseen olotilaan. Kaikki huokaavat. Jännite on poissa, ja katseet alkavat siirtyä kohti organisaation uutta johtajaa.

Ajattelepa sitten, jos organisaation ylin johtaja kääntyisi suoraan kohti toista johtajaa, ja sanoisi: ”Minä näen sinut. Minä arvostan työtäsi organisaation hyväksi. Kiitos.”

Mitä molemmat tuntisivat? Mahdollisuuksia on useita. Esimerkiksi: sanat eivät ole uskottavia. Tai: se tuntuu hyvälle. Olo rentoutuu.

Ja jatka vielä hetken kuvittelua siten, että tiimin tai ryhmän edustajana oleva henkilö katsoo kohti ylintä johtajaa ja sanoo: ”Minä näen sinut. Minä hyväksyn sinut. Sinä olet organisaation johtaja. Minä olen organisaation tiimi.”

Ja jos kysyisit, miltä tuntui sanoa, niin henkilö voisi todeta: ”Hmm. Itse asiassa selkeyttävää. Näin se on.”

Ja johtaja sanoisi tiimille: ”Minä näen sinut. Minä hyväksyn sinut. Kiitos työstäsi organisaatiomme hyvinvoinnin ja menestyksen eteen.”

Ja jos nämä sanat tuntuvat todelta, jos ne tulevat sydämestä, kaikki kokevat samanaikaisesti helpotusta ja voimaantumista.

Tärkeintä äskeisessä esimerkissä on oikeastaan se, että pääsemme sanojen taakse aitoon intuitiiviseen kokemukseen. Työskentelemme siis kokemuksellisen todellisuuden kanssa. Jotta tällainen työskentely tuntuisi todelta, on sanojen, joita henkilöt sanoivat, on oltava tosia. Se tarkoittaa: niiden on oltava yhdenmukaiset kehon kokemuksen kanssa.

Kyse ei siis ole mekaanisesta lausumisesta, esimerkiksi ”minä näen sinut”, vaan sellaisesta kohtaamisesta, jossa ihminen koko olemuksellaan kohtaa toisen ihmisen. Silloin tämän lauseen sanominen vain tukee syvää kohtaamista, sanallistaa sitä, mitä tapahtuu kokemuksellisella tasolla. Tiedän, että tämä ei ole jokapäiväistä, ei erityisesti organisaatioiden arkipäivässä. Kuten kirjoitin, olemme vieraantuneita kokemuksellisesta, tiedostavasta kohtaamisesta, oli sitten kyse itsestämme tai muista. Kuitenkin tällainen kohtaaminen, näin uskon, voi olla merkittävä eheyttävä tekijä niin organisaatioissa kuin yhteiskunnassammekin – ja samalla myös yksilön tasolla. Se voi olla avain juuri siihen eheytymiseen, jota kaipaamme. Ja jota kuka tahansa organisaation kehittäjä tai johtaja kaipaa miettiessään, miten saada henkilöstö yhdessä toteuttamaan yhteisiä tavoitteita hyvässä hengessä.

Siis: Millaisia mahdollisuuksia tällä organisaatiolla on tällaisen tiedostamisen ja työskentelyn jälkeen verrattuna siihen, että se ei näitä alitajuisia suhteita tunnistaisi ollenkaan?

Todellista kehittämistä

Työ, jota teen organisaatioissa, näin ainakin halua ajatella, on todellisuuden kohtaamista. Monista syistä organisaation sisäiset kohtaamiset ovat kuormittuneet erilaisilla jännitteillä, uskomuksilla ja väärinkäsityksillä. Kun rauhallisesti voimme tunnistaa näitä ja päästä todellisuuden kanssa tekemisiin, asiat kokemukseni mukaan yksinkertaistuvat. Päästään puhumaan siitä, mikä on oikeasti tärkeätä. Päästään rakentamaan yhdessä ratkaisuja, jotka ovat oikeasti kestäviä. Säästetään aikaa ja vaivaa. Lisätään luovuutta.

Kun tunnistamme näitä alitajuisia suhteita ja kehitämme niitä yhdessä organisaation tavoitteiden, rakenteiden, prosessien, roolien ja vastuiden kanssa, voimme edistää organisaation onnistumisen mahdollisuuksia molemmilla tasoilla: rationaalisella ja emotionaalisella.

Tämä voi vapauttaa niin yksilö- kuin yhteisötasolla aivan uusia mahdollisuuksia luoda hyvää. Tällainen työskentely ja tiedostaminen voi avata myös yhteiskuntatasolla aivan uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia ratkoa konfliktoituneita kysymyksiä ja eri ryhmien välisiä erimielisyyksiä.

Miten dialogisuus näkyy lääkärin työssä, Helena Huhmar?

In Uncategorized on 31 toukokuun, 2010 at 6:22 am

Marita Malinen kutsui Helena Huhmarin mukaan.

Helena Huhmar on lääkäri. Marita esittelee Helenaa näin:

”Olen oppinut tuntemaan Helenan, ei lääkärinä, vaan yleisesti vuorovaikutustavoista  kiinnostuneena henkilönä, joka omassa työssään on kiinnittänyt paljon huomiota siihen, mitä ja miten potilas puhuu.  Lääkärien dialogitaidot  ja dialogisuus yleensä terveydenhoidossa on kiinnostava aihe.”

Helena, toivotan Sinut Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

Miten strategia ja dialogi voisivat kohdata toisensa, Aki Saarinen?

In Uncategorized on 12 toukokuun, 2010 at 7:05 am

Olli-Pekka Juoperi pyysi Aki Saarisen mukaan tähän dialogiketjuun.

Aki Saarinen toimii Metso Corporationin kehitysjohtajana (Vice President in corporation business development). Akilla on lähes 20 vuoden kokemus paperiteollisuudesta. Ennen nykyistä tehtäväänsä Aki työskenteli Metso Paperin varatoimitusjohtajana, prosessiteknologiajohtajana (Metso Paper) ja projektijohtajana (Metso Paper). Ennen Metsoa hän työskenteli 7 vuotta UPM-Kymmenellä.

Olli-Pekka esittelee Akin seuraavasti:

”Pidän Akia revolutionaalisena strategiakaverina, kun puhutaan korporaatiotaustaisista hemmoista. Aki on säilyttänyt paloa, joka monesti sammuu, kun asioista tulee liian hitaita ja monimutkaisia.”

Aki, toivotan Sinut Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?