Usea tähän Dialogiin –blogi kirjoittaneista on peräänkuuluttanut reflektiota keskeisenä osana dialogia. Niinpä sopii mielestäni hyvin, että vedän hieman yhteen tähän mennessä kirjoitettua. Ajatukseni on, että se helpottaa dialogin seuraamista, ja seuraavassa vaiheessa uusien kirjoittajien kirjoitustyötä.
Tämä välireflektio on tietenkin subjektiivinen kudelma kirjoituksista. Olen pyrkinyt nivomaan tekstejä yhteen, mutta sen olisi tietenkin voinut tehdä monella tapaa. Kannustan lukemaan alkuperäiset tekstit, väistämättä monia herkullisia oivalluksia on jäänyt tästä pois! Kirjoittajilla on pitkä ja syvällinen käytännön kokemus kirjoittamistaan aiheista, ja se paistaa kirjoituksista.
Joka tapauksessa – nautinnollista dialogia! Ja odotan Sinun, hyvä lukija, reaktiota, kommenttia ja kysymystä! Sehän on helppoa näin digitaalisesti… 🙂
Uudistukset moninapaisen dialogin seurauksena
Toin (Jani Roman: Tervetuloa Dialogiin) alkukirjoituksessani esille, miten kulttuuriset innovaatiot ovat syntyneet populaatioiden sisäisen ja välisen vuorovaikutuksen seurauksena. Vasta kun populaatioiden koko on ollut riittävä, on syntynyt tarvittu energia vuorovaikutuksen ja ristiinpölytyksen kautta uudistuksille.
Kim Weckström toteaa, että sosiaalinen media (internet) vie vuorovaikutuksen kohti moninapaisuutta sen sijaan, että vain yksi viestii (yksinapainen, vrt. propaganda ja Aki-Mauri Huhtisen kirjoitus) tai yksi puhuu ja toinen vastaa (kaksinapainen malli, vrt. myös Marko Parkkisen tai Kari Tervosen kirjoitus). Tämä muutos on hämmentävä, sillä sisältö syntyy sekä vuorovaikutuksessa että yksittäisten toimijoiden tuotoksina, ja tällaisen viestinnän ennakointi on mahdotonta. Mutta hämmentävyydestään huolimatta suunta näyttäisi olevan selvä, ja paluu vanhaan yksiulotteiseen vuorovaikutukseen ei liene enää mahdollista.
Eikä vain media – ja siis yhteiskunta, sillä mediahan on yhteiskunnan käymää julkista keskustelua – mutta myös organisaatiot uudistuvat usean kirjoittajan mielestä dialogin kautta. Sellaisen dialogin, joka ylittää perinteiset rajat, ja jossa korostuu moninapaisuus.
Esko Kilpi valottaa kirjoituksessaan johtamisen kehityspolkua: oli luonnollista, että 1800-luvulla syntynyt yritystoiminta ja sen johtaminen perustuivat tieteelliseen paradigmaan. Tuolloin oli vahva uskomus, että kaikki voidaan mallintaa tarkasti, jonka seurauksena sitä (luontoa, elämää, liiketoimintaa) voitaisiin ohjata. Tähän uskomukseen liittyi myös käsitys, että ”johtaja johtaa”, ts. työ on ositettava siten, että ajattelu ja tekeminen ovat erillään.
Mutta todellisuus on jotain muuta kuin tarkasti mallinnettavissa ja suunniteltavissa oleva. Se rakentuu monimutkaisesta vuorovaikutuksesta, jota ei voida täysin mallintaa, ja jossa ”korostuvat yllätykset, muutokset ja kehityskulut, joita ei ole voitu ennustaa tai joita edes ole suunniteltu. Epävarmuus on elimellinen osa yritystoimintaa ja osa elämää. … Yhteisten, ’ylempää annettujen’ tavoitteiden ohella yksilöiden omat tavoitteet, omat agendat, arvot, tulkinnat ja suunnitelmat ohjaavat ennakoimattomalla tavalla sitä mitä tapahtuu. … Väärinymmärrykset ja väärät tulkinnat vaikuttavat yhtä paljon kuin oikeatkin.” Näin Esko Kilpi pohtii tulevaisuuden johtamisen haasteita. Hän jatkaa toteamalla, että ”johtaminen on vuorovaikutusta”.
Jarmo Manner kirjoittaa, että hedelmällisintä yrityksen kannalta on johtoryhmän rajat ylittävä vuoropuhelu, jossa syntyy ”mahdollisimman laajaa ristiinpölytystä läpi organisaation”. Samaa peräänkuuluttaa Paula Kirjavainen; hän toteaa, että ”tarvitaan tehokasta vuoropuhelua johtajuustasojen välillä; sillä reitillä kulkevat strategisen uudistumisen avainsanat. Uuden idut matkaavat organisaation rajojen yli käytävässä laajapohjaisessa dialogissa; suhteissa asiakkaisiin, kumppaneihin, loppukäyttäjiin, tutkimusyhteisöihin…”.
Puhutaan myös ketteryydestä; organisaation on kyettävä uudistamaan sekä strategiaansa että toimintaansa nopeasti ja tehokkaasti. Matti Salo toteaa: ”Organisaation menestyminen edellyttää nopeutta ja ketteryyttä. … Se merkitsee käytännössä jatkuvaa dialogia ulkomaailman kanssa ja yhteisön sisällä. Dialogi ei ole enää vain ilmapiiriasia, vaan oleellinen menestystekijä.”. Kari Tervonen näkee dialogisuuden myös markkinoinnin menestyksen perustaksi: ”…dialogin saavuttaminen … on markkinoinnin toimivuuden keskeisselittäjä”.
Kaikki nämä kommentit näyttävät korostavan, miten keskeistä uudistumisen ja uuden luomisen kannalta on monisuuntainen onnistunut vuorovaikutus.
Vallankäyttö ja kontrolli ovat 1800-luvun monologia?
Sodassa valtaa yritetään saada ja ylläpitää mm. propaganda avulla, kirjoittaa Aki-Mauri Huhtinen. ”Propaganda käsitteenä tarkoittaa … oman totuuden levittämistä muiden totuuksien päälle. … Sodan ensimmäinen uhri on totuus. … Juuri tällaiset tosiasiat sotaan johdattavat poliitikot ja rummunpäristelijät haluavat aina salata tai peittää sekä sotaan joutuvalta kansalta että itse sotilailta.” hän jatkaa. Tällöin ”dialogi” on epäsymmetristä, monologista, jossa valta lienee keskeinen motiivi (vrt. myös Kim Weckströmin kirjoitus).
”Johdolle aidon dialogin salliminen voi olla tiukka paikka.” kirjoittaa Matti Salo. Syynä hänen mukaansa voi olla se, että johtaja joutuu ehkä luopumaan uskomuksesta, että hänen tai pienen piirin tulee tietää ja ymmärtää kaikki oleellinen.
Myös Paula Kirjavainen jakaa käsityksen, että aidon dialogin toteuttaminen organisaatioissa on harvinaista: ”huomattava osa organisaatioiden suunnittelu- ja päätöksentekoprosessien yhteydessä käydyistä keskusteluista ei vielä täytä dialogin kriteereitä: suuri osa vastauksista on tiedossa ennakkoon, osallistuminen – edes tietyn ydinryhmän joukossa – ei aina ole tasavertaista saati arvostavaa. Puhuvat päät tuottavat sanoja mutteivät välttämättä vastaa toisen sanomaan.”
Tapio Aaltonen toteaa samansuuntaista: ”Jos vastaus on etukäteen tiedossa, dialogi on parhaimmillaankin vain koreografiaa.”
Esko Kilven kirjoitus johtamisen kehityspoluista selittää, miksi näin usein on: Johtamisen malli on edelleen 1800-luvun tieteellisessä paradigmassa, jossa kuvitellaan, että kaikki voidaan suunnitella, ja sitten haasteena on vain ihmisten motivointi suunnitelman toteuttamiseen.
Osana tätä ”johtamisen paradigmaa” on kontrolli, siis valvonta. Kilpi toteaa: ”Tämän johdosta myöskään kontrolli osana johtamista ei toimi, niin kuin olemme luulleet. Jos hyväksymme kontrollin vaikeuden, emme voi enää erottaa toisistaan ajattelua ja tekemistä, ajattelun implementointia. Suunnittelu ja toteutus eivät ole kaksi erillistä vaihetta ajassa, vaan saman asian kaksi puolta samanaikaisesti. … Tämä johtaa tilanteeseen, jossa suunnittelu on ehdottoman tärkeää, mutta suunnitelmat eivät.”
Päädymme siis monologisen maailman jähmettyneisyydestä vuorovaikutuksen avaamisen tarpeeseen: Uudistuaksemme, ja vastataksemme todellisen maailman tarpeisiin, tarvitsemme moninapaista, yhteistä dialogia.
Haasteena ajattelun ja käyttäytymisen muutos
Tapio Aaltonen ja Jarmo Manner pohtivat dialogin haasteita. Aaltonen leikki kirjoituksessaan ajatuksella, että kaikki vain ”diskuteeraisivat” ja kyseenalaistaminen olisi hyve. Se johtaisi hänen mukaansa kaaokseen. Myös Manner nostaa esille huolen, että organisaatiossa tapahtuvat pohdinnat eivät johda toimintaan, vaan jäävät velloviksi. Niinpä hän toteaa: ”En usko perinteisiin dialogikäytäntöihin johtoryhmissä. Johtoryhmien jäsenten vaihtuvuus ja päätöksenteon paine estävät ryhmien kehittymisen aidoiksi dialogiryhmiksi. … Olen nähnyt dialogin onnistuvan silloin, kun käytetään fokusoitujen keskustelujen toimintatapoja.”
Hän nostaa esille muutoksen vaikeuden: ”Todelliset muutokset edellyttävät aina ihmisten omien, sisäisten arvohierarkioiden ja merkitysten muuttumista. Nämä johtoryhmäläisten arvostus- ja merkityserot ovat olleet yksi keskeinen keskustelun fokus niissä johtoryhmissä, joissa dialogityyppiset käytännöt ovat johtaneet toiminnan tehostumiseen ja päätösten toteuttamisen nopeutumiseen.”
Paula Kirjavainen pitää Mannerin esittämää saavutusta (arvostus- ja merkityserojen ymmärtäminen) vasta hyvänä välitavoitteena. Hän jatkaa edelleen ajatusta: ”Olisiko perimmäisin este sittenkin ohjaavissa järjestelmissä, jotka enemmän rankaisevat kuin kannustavat kyseenalaistamista?”
Epäilemättä aito, hyvä ja uudistava dialogi on vaikeaa. Kyseenalaistaminen on toisaalta hyve, toisaalta uhka. Aki-Mauri Huhtinen siteeraa setä Leniniä: On kysyttävä kuka hyötyy milloinkin tilanteesta. Palaammeko siis takaisin kysymykseen vallasta, joka tietenkin on kysymys edusta – siis vallanpitäjien eduista? Vai onko kysymys siitä, millaisessa uskomusmaailmassa kyseenalaistaminen on hyve, ja millaisessa se on pahe?
Niin Paula Kirjavainen kuin Esa Pohjanheimo kirjoittavat organisaation perimän, tai kulttuurin, merkityksestä organisaation toiminnalle ja vuorovaikutukselle. Tämä viittaisi jopa siihen, että muutoksen haaste ei olekaan vain yksilöissä, vaan yhteisössä. Sitähän tuo Kirjavaisen äsken esittämä kysymys ohjaavien järjestelmien vaikutuksesta tarkoittaa.
Esko Kilpi vie syyt dialogin vaikeuteen vieläkin pidemmälle kuin organisaation kulttuuriin tai perimään, siis tieteelliseen paradigmaan, joka vaikuttaa läpi yhteiskuntamme, ja sitä kautta liikkeenjohtamisen taustaolettamuksiin. Hän toteaa: ”Johtamisen taustalla olevan rationaalisen, lineaarisen kausaliteetin ihanne on hyvin kaukana siitä arkitodellisuudesta, jonka tunnistamme. … Tämä arkikokemuksemme tulee ottaa nyt vakavasti kun arvioimme liikkeenjohtoa, liikkeenjohdon taustaolettamuksia ja niiden päivittämisen tarvetta.”
Esa Pohjanheimo pohtii muutoksen toteutumista, ja toteaa, että muutos on hidasta. ”Hitaus on nähdäkseni luonnollinen seuraus siitä, että uudenlainen tapa toimia edellyttää uutta ajattelua… Me kaikki tiedämme, kuinka vaikeaa on muuttaa omia vakiintuneita tapojaan…”. ”… muutos todennäköisesti tapahtuu vasta ’kriisin’ kautta.”
Miten sitten voidaan tukea käyttäytymisen muutoksen tapahtumista? Jarmo Manner toi esille, että tarvitaan oivalluksia omista sisäisistä arvohierarkioista ja merkityksistä, ja näiden muuttumista. Mutta samalla hän toi esille vaikeuden käydä tällaista keskustelua.
Matti Salo pohti miten edistää dialogia organisaatioissa. Hän kirjoittaa, että ”edellytyksiä dialogille rakennetaan kaikissa niissä kohtaamisissa, joissa yhdellä tai useammalla henkilöllä on mahdollisuus ottaa etäisyyttä itseensä ja tekemisiinsä. Ainakin kaikki ammatillisesti tuetut reflektiivisen ajattelun näyttämöt – työnohjaus, mentorointi, coaching – ovat keskustelevan, dialogisen kulttuurin muutospesäkkeitä.”
Huomio todellisuuteen
Esko Kilpi kysyy: ”Tarkoittaisiko tämä, että huomio johtamisessa pitäisi suunnata enemmän siihen miten toimimme arjessa ja miten ajattelemme siitä miten toimimme?”
Ihmisten huomio on usein siinä mitä pitäisi tehdä, kuin siinä miten he todellisuudessa tekevät, Kilpi jatkaa. ”Uudempi organisaatiotutkimus on kuitenkin nostanut kontekstuaalisuuden merkityksen esille pyrittäessä ymmärtämään menestykseen vaikuttavia syitä. Ajalla ja paikalla on väliä huomattavasti enemmän kuin olemme ymmärtäneet.”
Tällä hän tarkoittanee sitä, että jokainen tilanne ja jokainen ryhmä on ainutlaatuinen. Myös jokainen hetki on ainutlaatuinen, eikä mitään voi täysin kopioida paikasta toiseen. On ymmärrettävä kulttuuri, uskomukset, arvot, ja jotta nämä voidaan ymmärtää, on tunnettava myös historia.
Oma tutkimukseni on keskittynyt vahvasti tähän: mikä on organisaation todellisuus. Ei siis se, mitä organisaatiosta kirjoitetaan esitteissä, vaan se, minkä ihmiset kokevat arjessa. Ja havaintoni on, että tämä on vahvasti kiinni ryhmän historiassa, jopa sellaisessa historiassa, josta ryhmän jäsenet eivät suoraan tiedä – tieto siitä (uskomukset, arvot, tabut, jne.) ovat kulkeutuneet uusille ryhmän jäsenille alitajuisesti, ja vaikuttaa merkittävästi heidän ajatteluunsa ja käyttäytymiseensä. Tämä on tekijä, jota perinteinen liikkeenjohtaminen ei osaa juurikaan ottaa huomioon.
Uskon, että tähän niin Manner, Salo, Pohjanheimo ja Kirjavainen viittaavat peräänkuuluttaessaan reflektoivaa keskustelua.
Esko Kilpi jatkaa tätä teemaa: ”Organisaatiot ovat toisistaan riippuvaisten ihmisten vuorovaikutusta ajassa ja paikassa. Tässä vuorovaikutuksessa ihmiset sekä mahdollistavat asioita toisilleen että rajoittavat toisiaan. Mahdollistaminen ja rajoittaminen on tärkein vaikuttamisen muoto, mukaan ottamisen tai pois sulkemisen ohella.”
Tämä on mielestäni erittäin kiinnostava havainto! On todellisuuden tunnistamista, että me mahdollistamme ja rajoitamme toinen toisiamme – olemme toisistamme riippuvaisia. Mutta erityisesti tuo, että tärkeä vaikuttamisen muoto on mukaan ottaminen ja poissulkeminen.
Tämähän on dialogin peruskysymys: kenet otetaan mukaan? Monologissa ei ole kuin yksi (Johtaja), joka määrittää ja elää yksinapaisen vuorovaikutuksen fantasiaa. Mutta todellisuudessa vaikutussuhteet ovat moninapaisia, moniulotteisia ja – dialogisia.
Kuitenkaan kaikki eivät ole samanarvoisia – tämäkin on mielestäni todellisuuden tunnistamista. Johtajalla on aina erityinen paikka systeemissä. Esko Kilpi kirjoittaa: ”Johtaja on aina erityisen näkyvä ja arvovaltainen osallistuja kommunikaatioon. Johtajalla on myös erityisen suuret mahdollisuudet mahdollistaa asioita, jotka eivät muuten olisi mahdollisia tai kutsua mukaan vuorovaikutukseen tavalla joka ei muille olisi mahdollista.”
Tulevaisuuden johtaja – tai johtaja jo nyt
Kirjoittajat näyttävät jakavan käsityksen, että vallalla on edelleen 1800-luvulta peräisin oleva liikkeenjohtamisen malli. Se perustuu käsitykseen hallittavissa olevasta maailmasta, jossa yksi- tai kaksinapainen kommunikaatio riittää.
Nämä uskomukset ovat hyvin syvässä. Ihmisen ei ole helppo tunnistaa systeemisiä rakenteita, hänen näköpiirinsä on melko lyhyt. Kuitenkin organisaatiot – ja maailma – ovat systeemisiä vuorovaikutusrakenteita, joita ei voida perinteisin insinööri-ihantein mallintaa. Näkymättömät vuorovaikutusrakenteet vaikuttavat yhtä vahvasti, ja toisinaan vahvemminkin, kuin ”perinteiset” tai viralliset tai näkyvät rakenteet. Esko Kilpi kirjoittaa: ”Johtaja voi suunnitella mitä itse tekee seuraavaksi, mutta ei voi koskaan täysin tietää mitä muut tekevät seuraavaksi vastauksena johtajan toimintaan. Johtajan pyrkimykset kohtaavat kaikkien muiden, aina osittain samanlaiset, osittain erilaiset pyrkimykset. Se mitä tapahtuu, on seurausta kaikista näistä toisiinsa vaikuttavista erilaisista pyrkimyksistä. Se, mikä on tulema kun erilaisten ihmisten erilaiset tulkinnat, pyrkimykset ja toiminta vaikuttaa toisiinsa on aina enemmän tai vähemmän piilossa ja epävarmaa.”
Tulevaisuuden johtaja ei siis enää yritä jakaa ajattelua ja tekemistä, vaan ymmärtää niiden yhteenkuuluvuuden. Sen sijaan hän käyttää johtajan valtaa kutsuakseen systeemin jäsenet yhdessä suunnittelemaan toimintaa. Tämä suunnittelu on jatkuvaa, ja yhteisessä vuorovaikutuksessa ryhmän jäsenet rakentavat toimintaansa. Mutta sellainen on haastavaa, sillä jokainen joutuu myös kohtaamaan omat fantasiansa kontrollista ja yksiselitteisestä maailmasta.
Kilpi esittää kuitenkin keinoja edistää tällaista johtamista. Hän toteaa: ”… ihmiset hakeutuvat kohti niitä, jotka pystyvät luomaan merkityksiä syntyville, nouseville teemoille. Johtaja pystyy artikuloimaan sen, millä ei vielä ole hahmoa muiden mielessä. Käyttäessäni sanaa johtaja tarkoitan sekä mahdollisuutta vaikuttaa asemavallasta käsin että mahdollisuutta hajautettuun, emergenttiin vaikuttamiseen.”
Johtajan roolissa siis korostuu perinteisen valvojan sijaan vision luojan rooli.
Näkymättömän todellisuuden tunnistaminen systeemisellä konstellaatiolla
Haluan vielä nostaa esille aivan uusia näkökulmia johtamiseen ja organisaatioiden toimintaan. Tämä perustuu tutkimukseeni organisaatioiden systeemisestä todellisuudesta. Näillä havainnoilla on vankat yhtymäkohdat edellä kirjoitettuun.
Koska organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa ilmeneviä systeemisiä rakenteita, on niitä mielestäni myös tarkasteltava systeemisin työkaluin ja systeemisellä ymmärryksellä.
Saksalainen psykoterapeutti Bert Hellinger on tehnyt uraauurtavaa työtä systeemisessä terapissa. Hän on kehittänyt havaintoihinsa pohjautuen ns. systeemisen konstellaation teorian, joka tuo mielestäni erittäin kiinnostavia näkökulmia organisaation todellisuuden ymmärtämiseen ja siihen vaikuttamiseen.
Tällä on siis vahva liittymäpinta organisaation kulttuuriin tai perimään.
Hellinger on tunnistanut ihmisryhmissä keskeisenä, mutta yleisesti tunnistamattomana, voimana kollektiivisen omantunnon. Tämän juuret lienevät arkaaisessa laumaeläinvaistossa. Tämä kollektiivinen omatunto on hieman erilainen kuin henkilökohtainen omatunto, josta yleisemmin puhutaan. Henkilökohtainen omatunto liittyy eettisyyteen ja kulttuuriin, ts. siihen, mitä pidetään oikeana ja mitä pidetään vääränä. Sen mukaan koetaan syyllisyyttä tai viattomuutta, riippuen siitä onko tehnyt jotain minkä ympäröivä ryhmä tuomitsee tai sallii.
Mutta kollektiivinen omatunto on vanhempaa perua, ja se ei riipu kulttuurista. Sen perusta on yksinkertaisesti: kuulua laumaan tai ei kuulua.
Alkuperäisissä yhteisöissä laumasta erottaminen merkitsi kuolemaa. Mutta tämä on totta tavallaan myös tänään, sillä pieni vauva tai lapsi on hengenvaarassa, jos hänet erotetaan vanhemmastaan. Toki on sijaisvanhempia, ja adoptiota, mutta periaatteessa lapselle vanhemman katoaminen on äärimmäinen uhka.
Tämä arkaainen vaisto on siis meissä sisäänrakennettuna, ja se ohjaa toimintaamme ehkä enemmän kuin tunnistammekaan.
Hellingerin mukaan kollektiivinen omatunto ei ole yksilön omaisuutta, vaan se on lauman tai ryhmän ominaisuus. Se sitoo ryhmän jäsenet toisiinsa. Tämä ilmenee siten, että jos ryhmästä karkotetaan yksi, myös muut kärsivät tästä. Tästä Hellinger on muotoillut ensimmäisen systeemisen periaatteen, joka on: Jokaisella on oma riistämätön paikkansa systeemissä.
Perhesysteemissä tämä tarkoittaa sitä, että jokainen perheenjäsen on oikeutettu omalle paikalleen. Jos se häneltä riistetään, esimerkiksi unohtamalla, vihalla tms., ryhmän muut jäsenet kärsivät tästä alitajuisesti. Tämä ilmenee traumojen siirtymisinä perheen sisällä.
Mielenkiintoista mielestäni organisaatioiden kannalta on, että tämä sama systeeminen perusperiaate näyttäisi olevan totta myös muissa kuin perhesysteemeissä. Tähän liittyvää ilmiötä on joskus kutsuttu myös ”salaiseksi lojaliteetiksi”.
Ymmärrämme tätä paremmin, kun esittelen Hellingerin tunnistaman toisen systeemisen periaatteen, joka on: Antamisen ja vastaanottamisen tasapaino. Se tarkoittaa, että jos joku antaa meille jotain, meillä on alitajuinen tarve antaa takaisin.
Jos tätä rikotaan, kollektiivinen omatunto reagoi. Esimerkiksi jos joku systeemissä saa enemmän kuin ansaitsisi, siis hyötyy muiden kustannuksella, vaikuttaa se koko systeemiin. Tällä voi olla kauaskantoiset seuraukset. Organisaatioissa se voi näkyä lojaliteetin laskuna, vaihtuvuuden lisääntymisenä, huonona motivaationa tai huonona ilmapiirinä.
Yhdessä nämä kaksi systeemistä perusperiaatetta näkyvät, jos vaikkapa joku organisaation historian merkkihenkilö saa osakseen epäarvostusta. Tällöin kollektiivinen omatunto reagoi, mikä voi näkyä juuri salaisena lojaliteettina.
Tunnistin ensimmäisen kerran selkeästi tämän voiman toiminnan tukiessani HOK-Elannon fuusiota. Molemmilla yhtiöillä oli pitkä historia, yli 100 vuotta. Erityisesti Elanto, joka tässä fuusiossa ”joutui” osaksi S-ryhmää, oli systeemisesti herkässä kohdassa. Tutkimuksessani havaitsin, miten moni elantolainen oli jo useassa polvessa elantolainen, samoin kuten monet Elannon asiakkaat.
Jos näitä historian henkilöitä ja heidän tekojaan arvosteltaisiin, se herättäisi varmasti sisäistä salaista ja ristiriitaista lojaliteettia yhtiön työntekijöissä. Se vaikeuttaisi muutoksiin osallistumista ja niiden toteuttamista.
Keskeistä tässä tapauksessa mielestäni oli oivallus siitä, että kaikki olivat historiassa toimineet parhaan kykynsä mukaan, ja että fuusio oli nykyisen sukupolven paras yritys pelastaa Elannon perintö. Tämä oivallus kirjaimellisesti sai ihmiset huokaisemaan helpotuksesta. Salainen pelko tuli pyyhityksi pois.
Tämän jälkeen olen havainnoinut samankaltaisten voimien vaikutuksia useissa organisaatioissa. On yllättävää, miten vahvasti ihmiset reagoivat, jos historiassa on vääryyksiä, ei ole tasapainoa antamisen ja vastaanottamisen kanssa tai ihmiset eivät arvosta toisiaan.
Systeeminen konstellaatio on kuitenkin enemmän kuin vain teoria. Se on menetelmä, jonka avulla voidaan hyvinkin tarkasti diagnosoida systeemin henkinen tila. Se näyttäisi osoittavan systeemin toiminnan kannalta kriittiset kohdat jopa tavalla, johon ihmiset eivät pelkästään puheella näyttäisi pääsevän kiinni. Olen tutkimuksessani videoinut systeemisen konstellaation prosesseja, ja alustavien tulosten mukaan menetelmä näyttäisi tuottavan suorastaan ällistyttävän tarkan diagnoosin systeemin henkisestä tilasta. Mutta sen lisäksi menetelmä osoittaa myös ratkaisuja eheyttää systeemiä.
Manner nosti esille aidon dialogisuuden toteuttamisen vaikeuden. Esimerkiksi kun me puhumme, me saatamme huomaamattamme puhua tulkinnoistamme, kun luulemme puhuvamme havainnoistamme. Aito reflektiivinen syvällinen pohdinta on haastavampaa kuin moni luulee. Osasyy lienee siinä, mihin Pohjanheimo viittaa omassa kirjoituksessaan: on vaikea katsoa peiliin. Puhe voi siis jäädä pinnalliseksi, se voi velloa tuomatta mitään konkreettista – yksinkertaisesti voi käydä niin, että ei saada mistään pitävää otetta.
Mutta systeeminen konstellaatio näyttäisi olevan keino päästä käsiksi systeemin toiminnan kannalta kriittisiin kohtiin, aiemmin näkymättömissä oleviin voimiin, jotka kuitenkin vaikuttavat oleellisesti siihen, miten systeemi voi perustehtäväänsä toteuttaa. Tämä voisi olla merkittävä keino syventää organisaation dialogia.
——————————————————-
Reflektio dialogiketjusta
Miten tämä dialogiketju on kulkenut? Mikä kokemus siitä on syntynyt? Mitä ajattelet asian suhteen?
Ajattelin tehdä tämä reflektion dialogisesti. Siis pyydän tähän dialogiin osallistuneita tuomaan oman näkemyksensä – vähän samaan tyyliin kuin tapaan tehdä erillaisten sessioiden päätteeksi pyytäen jokaista sanomaan jotain omasta kokemuksestaan, millä ajatuksin päättää tätä sessiota.
Siis: Miten reflektoit tähän mennessä tapahtunutta? 🙂
Dialogiin 