Jani Roman

Miten organisaation kulttuuri muuttuu, Esa Pohjanheimo?

In Uncategorized on 16 syyskuun, 2009 at 5:16 pm

Tapio Aaltonen pyysi Esa Pohjanheimon mukaan tähän dialogiketjuun.

Esa Pohjanheimo on Romana Management Oy:n varatoimitusjohtaja, valtiotieteen tohtori, sosiaalipsykologi ja tietokirjailija. Viime aikoina Esa on tuonut esille erityisesti politikointia organisaatioissa.

Esa, toivotan Sinut lämpimästi tervetulleeksi mukaan tähän dialogiketjuun! Tämän dialogiketjun tarkoituksena on synnyttää oivalluksia, näkökulmia ja ihmetystä niin dialogisuudesta kuin kunkin omasta työaiheesta. Ajatusten inspiraationa voi olla myös blogissa olevat aiemmat kirjoitukset. Jätän siis vapausasteita pohdintaan.

Koska tämä on nimenomaan ketju, niin pyytäisin sinua vielä nimeämään yhden henkilön, jonka haluaisit kutsua mukaan Dialogiin. Millaista avauskysymystä ajattelit hänelle voivan heittää?

  1. Hei,

    Odotan mielenkiinnolla Esan vastausta. Erityisesti toivoisin, jos hän käsittelisi seuraavia aiheita:
    – Kuinka organisaatiokulttuuri syntyy?
    – Millaisia keinoja on organisaatiokulttuurin muuttamiseen?
    – Kuinka nopeasti muutos tapahtuu?
    – Mikä on yrityksen perustajan ja omistajien vaikutus organisaatiokulttuuriin?
    – Kuinka mission ja arvojen avulla voidaan organisaatiokulttuuria muuttaa?

    Kokonaisuudessaan organisaatiokulttuurin muuttaminen on moniselitteinen ja -kerroksinen prosessi. Hienoa, että tämän aihetta pohditaan laajemminkin eri näkökulmista.

    • Minulle esitettiin aiheeksi dialogiketjuun ”Miten organisaatiokulttuuri muuttuu?” Jos haluaisi vastata sarkastisen lyhyesti, niin voisi todeta, että se muuttuu hitaasti. Avaan asiaa kuitenkin vähän moniulotteisemmin ja toivon, että kommentit tähän kirjoitukseen vievät omaa ja muiden ajattelua edelleen eteenpäin.
      Shalom Schwartzin arvoteoriaa seuraillen voi todeta, että jokainen ryhmä tai yhteisö muodostaa oman kulttuurinsa – arvot, normit ja toimintamallit – jonka tarkoitus on varmistaa ryhmän tai yhteisön säilyminen. Schwartzin mukaan jokainen yhteisö joutuu ottamaan kantaa ainakin seuraaviin kysymyksiin:
      – Mikä on yksilön asema suhteessa yhteisöön? Missä määrin ja missä asioissa yksilö voi toteuttaa omia pyrkimyksiään ja tyydyttää omia tarpeitaan sekä missä määrin ja missä asioissa taas yhteisö odottaa jäseniltään yhdenmukaisuutta?
      – Miten järjestetään vuorovaikutus ja päätöksenteko? Kuka voi olla aloitteellinen, kenelle tieto jaetaan, ketkä osallistuvat päätöksentekoon?
      – Miten varmistetaan yhteisön säilyminen ja hyvinvointi?
      Työkulttuuri tai organisaatiokulttuuri syntyy vähitellen yhteistoiminnan myötä isommassa ja pienemmässä organisaatiossa. Harvemmin kai mitään yritystä aloitetaan käymällä erikseen keskustelua kulttuurista vaan aletaan töihin ja tehdään aikaisempien kokemusten ja oman ajatusmaailman pohjalta käytännön ratkaisuja vaikkapa kauppaa tai metalliyritystä perustettaessa. Tällöin perustajien – esimerkiksi yrittäjän – painoarvo on suuri. Hänen uskomuksensa siitä, miten toimintaa on hyvä rakentaa, tulevat yrityksessä hallitseviksi.
      Erillistä keskustelua toimintatavasta käydään sitten, kun yrityksen kasvu, ympäristön tai teknologian muutos tai muut tekijä pistää miettimään, että toimimmeko me nyt parhaalla tavalla. Kun esimerkiksi 5 hengen pienyritys on kasvanut 45 hengen firmaksi, niin vuorovaikutus ei enää suju yhden aamukahvipöydän ääressä vaan tarvitaan muita rakenteita tiedonkulun varmistamiseksi. Samalla luodaan kulttuuria.
      Minulle esitetty kysymys sisältää oletuksen, että kulttuuri muuttuu. Edellä kirjoittamani sisältää saman ajatuksen. Kulttuuri muuttuu koko ajan vaikka vanhoissa organisaatioissa kulttuurin ydin ja käytännöt voivat olla hyvin vakiintuneita ja jäykkiäkin. Silloin muutos tapahtuu todennäköisesti vasta ”kriisin” kautta. Oma teknologia tai tapa toimia markkinoilla on kerta kaikkiaan tullut tiensä päähän. Hyvä esimerkki voisi olla myös valtion tuottavuusohjelma, joka pakottaa valtion organisaatiot miettimään omaa toimintatapaansa perusteellisesti. Tehtävien hoitaminen vähenevällä henkilöstölle ei ole mitenkään mahdollista, jos toimintatapoihin ei tehdä merkittäviä muutoksia.
      Alussa esittämäni sarkastinen vastaus ”hitaasti” on siis oikea vastaus, kun puhumme jo pidempään toimineista organisaatioista, joilla on vakiintunut kulttuuri. Hitaus on nähdäkseni luonnollinen seuraus siitä, että uudenlainen tapa toimia edellyttää uutta ajattelua, jota usein viritellään mm. arvokeskustelun muodossa. Arvoista keskusteleminen nostaa esiin erilaiset näkemykset siitä, miten olisi hyvä toimia. Tämäkin voi olla työlästä, mutta usein kuitenkin päästään johonkin lopputulokseen, jonka eri osapuolet voivat hyväksyä.
      Organisaatioiden arvothan otsikkotasolla eivät ole kovin yllätyksellisiä, ne on helppo hyväksyä. Vaativampi osuus on niiden tulkinta. Oletetaan että yrityksen yksi arvo olisi ”Avoimuus”. Millä tavalla meidän tulisi muuttaa käyttäytymistämme, jotta organisaatiomme voisi olla avoimempi. Yleensä keskustelulla pystytään hahmottamaan sitä, mitä ymmärrämme avoimuudella ja sen lisäämisellä. Inhimillisen usein johtopäätökset ovat kuitenkin sellaisia, että jonkun muun pitäisi muuttua. Me kaikki tiedämme, kuinka vaikeaa on muuttaa omia vakiintuneita tapojaan, vaikka kyseessä olisi niinkin yleisesti arvostettu tavoite kuin oma terveys. Tekeminen totutun sijasta uudella tavalla on aina työlästä ja vaatii tietoista ponnistelua. Sen seurauksena myös koko yhteisön muutos tapahtuu hitaasti. Niin monen olisi muutettava käyttäytymistään samaan suuntaan.
      Ja sitten tähän lopuksi muutoksen välttämätön vaikkei aina riittävä ehto. Johdon pitää muuttua ensin ja johdon käyttäytymisen muutosta hidastavat samat inhimilliset tekijät kuin kaikkien muiden muutosta.

      Muiden näkemyksiä ja kokemuksia odotellen,
      Esa

  2. […] määrätä asiat, Olli-Pekka Juoperi? In Uncategorized on huhtikuu 16, 2010 at 8:54 am Esa Pohjanheimo pyysi Olli-Pekka Juoperin mukaan tähän […]

  3. Vastoin yleistä käsitystä ja Scheinin tutkimuksia väittäisin, että organisaatiokulttuuri voi muuttua hyvinkin nopeasti, vähän samalla tavalla kuin paniikki laumassa. Kulttuuriin vaikuttaa erityislaatuisella tavalla johdon mielenmaisemat ja kun ne muuttuvat radikaalista, voi tapahtua hämmästyttäviä muutoksia.

    Muutokst syntyvtä kun, saakin alkaa puhua vastoin vanhoja normeja ja uskomuksia uusista näkökulmista, kielltty muuttuu sallituksi, mahdoton mahdolliseksi, tunne- ja mielentilat muuttuvat nopeasti positiivisiksi kierteiksi.

    Schein ja Argyris eivät (välttämättä) olleet vääräässä. Organisaatioiden rakenne oli vain aikoinaan hyvin toisenlainen, tuotanto-organisaatiot jäykkiä ja työsuhteet pitkiä. Nyt palveluorganisaatiot ovat väljiä, tavallaan enemmänkin laumoja eikä samalla tavalla ankkuroituvia pysyviä rakenteita ole. Tällöin kulttuurimuutokset voivat olla toisella tavalla nopealiikkeisiä tahmeuden sijaan, oivalluksen heti tosi paljon ja nopeasti.

    Väittäisin, että johtajuuden merkitys korostuu aivan uudella tavalla ainakin palvelu- ja tunnetyötä tekevissä organsiaatoissa tuon mielenmaiseman vaikuttamisen kautta. Tätä on hyvä pohtia lisääkin.

  4. Tämä on mielenkiintoinen kysymys. Siis kuinka nopeasti kulttuuri voi muuttua. Ajattelen, että se on kovin tilannesidonnainen. On olosuhteita, jotka voivat edistää nopeata muutosta. Mielestäni tästä on esimerkkejä.

    Vastapainona on tekijöitä, jotka hidastavat muutosta. Esimerkiksi yksilötasolla: yksilön syvät uskomukset ja motiivit (sekä lojaalisuudet). Kun nämä sopivat organisaatiokulttuuriin (tai toisinpäin: yksilön ”arvomaailma” sopii kulttuuriin), voi yksilön olla vaikea mukautua muutospaineissa. Yksinkertaisesti muutos on silloin yksilötasolla niin syvä.

    Mutta voi myös olla niin, että vallitseva organisaatiokulttuuri ei olekaan yksilötasolla aivan sellainen kuin hänen henkilökohtaiset arvonsa (vaikka pidän tätä hieman epämääräisenä ilmaisuna, sillä en ole varma mikä on aivan tarkalleen ottaen henkilökohtaista ja mikä ei).

    Ehkä tällöin, jos muutospaine on enemmän henkilökohtaisen arvomaailman suuntainen, organisaatiokulttuurin muutoskin on helpompi?

    Ja vielä yhtenä näkökulmana otan Hellingerin esittämän mielenkiintoisen termin tai ilmiön: systeeminen tai kollektiivinen omatunto.

    Tämä voi olla ilmiö, joka jarruttaa muutoksia. Tällöin muutokseen on vaikea lähteä, jos organisaation jäsenet salaisesta lojaalisuudesta aiempia organisaation jäseniä kohtaan suojelevat ”mennyttä”. Tähän voi liittyä myös salainen vaade hyvityksestä. Tällöin organisaatio ei suostu liikahtamaan, ennenkuin hyvitys on tapahtunut. Tai muutosta yritettäessä palataan pian samaan tai tuotetaan samankaltainen tila/häriö kuin ennen muutosta.

    Kiitos näkökulmistanne ja pohdinnastanne!

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

%d bloggaajaa tykkää tästä: